세미나 자료 - 05

새천년 경영 전략 세미나

2000년 11월 9일

주최 : 현대경제연구원·서울경제신문사

세미나 자료 - 05

새천년 경영 전략 세미나

◆ 일시 : 2000년 11월 9일(목) 14:00∼15:30

◆ 장소 : 대한상공회의소 중회의실(2층)

주최 : 현대경제연구원·서울경제신문사

세미나 일정

◎ 2000년 11월 9일(목) 14:00 ∼ 15:30

사   회 : 박시룡 국장 (서울경제신문사)

제1주제 : 경제 위기 하의 경영 전략

발 표 : 오성중 수석연구위원 (현대경제연구원)

제2주제 : 디지털 시대의 발상 전환 전략

발 표 : 장후석 주임연구원 (현대경제연구원)

질의응답

	◎ 본 자료에 관한 문의 또는 인용이 필요한 경우, 현대경제연구원 경영전략본부(TEL. 02-3669-4060, 4073)로 문의해주시기 바랍니다. ◎ 현대경제연구원 홈페이지 http://www.hri.co.kr

차    례

제1주제 : 경제 위기 하의 경영 전략	1

1. 경제 위기 진단	3

2. 위기 관리 전략	6

<부록> 1,2차 석유 파동과 기업의 대응	20

제2주제 : 디지털 시대의 발상 전환 전략	25

1. 왜 스타크래프트인가?	27

2. 스타크래프트의 경제적 효과	28

3. 스타크래프트의 성공 마케팅	29

4. 스타크래프트 경영	33

5. 시사점	51

HRI 경영 지표	52

제1주제 : 경제 위기 하의 경영 전략

오성중 수석연구위원 (현대경제연구원)

□ 경제 위기 진단	3

□ 위기 관리 전략	6

□ <부록> 1,2차 석유 파동과 기업의 대응	20

제1주제 : 경제 위기 하의 경영 전략

1. 경제 위기 진단

1) 현황

□ 금융 시장의 불안

- 회사채 신규 발행·차환 발행의 곤란 등 자금 시장 불안

- 주가 하락 지속으로 주식시장이 기업의 직접금융 제공 기능 대폭 약화

- 투신·종금사의 위축과 2차 구조조정에 따른 은행의 대출기피·상환요구로 인한 간접금융 조달 곤란

□ 실물 시장의 불안

- 경제 성장률 둔화

·금년 2/4분기 9.6%로 높은 수준이나 전분기에 비해 3.2%포인트 하락

·금년 3/4분기 산업생산 증가율은 19.6%로 전분기에 비해 1.3%포인트 상승

- 최종소비 증가율 둔화

·금년 2/4분기 7.7%이나 작년 4/4분기 이후 계속 둔화

- 소비자물가 상승률 증가

·성장률이 둔화되는 가운데서도 소비자 물가 상승률은 계속 상승

·유가, 공공요금 등의 상승으로 3/4분기 급등

- 고유가의 지속

·유가 작년에 비해 40∼50% 상승

<유가 변동이 국내 경제에 미치는 영향>

	유가 변동	소비자 물가	경제성장률	경상수지
산업자원부	1달러 ↑	0.1∼0.17%p ↑	-	10억 달러 ↓
에너지경제연구원	25% ↑	1.62%p ↑	0.44%p ↓	38.8억 달러↓

2) 경제 위기 상황 평가 및 기업에의 영향

□ IMF 사태 전후와 비교한 경제 위기 상황 평가

- 현 경제 상황은  IMF 사태 이전에 비해 실물, 금융외환 부문에서 모두 양호하나 최근의 몇 가지 외적 요인으로 충격의 위험 증대

- 현재로서는 외환 위기보다는 급속한 경기 둔화 가능성이 더 큼

·외환 위기 가능성 적음: 경상수지 흑자 유지, 단기 외채 규모가 외환 보유고 대비 50% 약간 상회

·고유가, 미국 경제 성장률 둔화, 아시아 경제 불안 등에 따른 세계 경기 둔화 및 수출 여건 악화, 내수 감소, 자금 경색

·2차 구조 조정에 따른 다수 기업의 퇴출 및 그로 인한 생산 증가율 둔화, 실업 증대 , 소득 감소

·따라서 실업 증대와 물가 상승의 스태그플레이션 가능성

□ 기업에 미칠 영향과 경영 전략 방향

- 급속한 경기 둔화에 따른 영향

·내수 부진과 수출 여건 악화, 원자재 난으로 판매 부진과 수익성 악화 우려

·시중 자금 경색으로 유동성 위기에 빠질 경우 흑자 도산 위험

- 위기 관리 전략 체제 구축 필요

·경기 급락에 대비하여 생존 차원의 단기적인 위기 관리 전략 체제로의 전환 필요

<IMF 사태 전후와 최근의 경제 상황 비교>

		IMF 사태 전후				최근
		1997				1999	2000
		1/4	2/4	3/4	4/4	4/4	1/4	2/4	3/4
실 물 지 표	경제성장률(%) 산업생산증가율(%) 최종소비증가율(%) 실업률(%) 상품수지(억달러) 경상수지(억달러) 물가상승률(%)	5.7 3.8 4.1 2.5 -54 -74 4.7	6.6 5.7 4.1 2.6 -8 -27 4.0	6.1 6.6 4.9 2.2 -0.3 -21 4.0	3.9 2.9 -0.1 4.6 -31 40 5.1	13.0 28.9 10.1 4.6 68 57 1.3	12.8 23.4 9.6 5.1 25 17 1.5	9.6 18.3 7.7 3.8 47 27 1.4	- 19.6 - 3.7 56 36 3.2
금융외환지표	원/달러환율 태국바트/달러환율 인루피아/달러환율 대엔환율(100엔당) 금리(회사채, %) 종합주가지수 자본수지(억달러) (직접투자) (증권투자) (기타투자) 외채(억달러) (단기외채) 외환보유고(억달러)	895.0 25.97 2419.0 723.2 12.3 656.7 40 -5 26 21 1750 1016 292	887.9 25.79 2450.0 775.3 12.1 765.2 66 -2 58 11 1807 1034 333	914.4 36.52 3275.0 756.3 12.1 676.5 6 -7 54 -40 1805 982 304	1695.0 47.25 4650.0 1087.8 17.0 376.3 -99 2 4 -100 1592 636 204	1138.0 36.69 7085.5 1121.8 9.5 1028.1 61 17 49 -5 1371 381 741	1106.0 37.81 7590.0 1047.0 10.1 860.9 85 3 67 16 1423 434 837	1115.0 39.12 8695.0 1060.0 9.9 821.2 42 18 16 9 1410 470 902	1139.0 44.06 9320.0 1042.7 9.0 514.5 4 3 24 -22 1419 475 927.0

주: 1) 실물지표의 증가율 또는 상승률은 연율, 물가상승률은 소비자물가 상승률

2) 실업률은 2000년 3/4분기 대신 8월 말 자료

3) 환율, 주가지수, 외채, 외환보유고는 분기말(2000. 3/4는 10월말) 기준이고 회사채 금리는 분기 평균

2. 위기 관리 전략

1) 전략적 대응 방향

- 생존 관리 경영

·구조 개혁과 운영 효율성 제고의 동시 달성 지향

·최근의 경영 위험이 완화될 때까지 평상 경영 체제에서 생존 관리 경영 체제로의 전환 필요

- 유동성 중시 경영

·금융 시장 불안에 따른 일시적 자금 경색에 대비

·단기 유동성 확보와 금리변동 위험 관리, 자금 조달 여건 조성에 주력

- 긴축 경영

·원자재가 상승, 수요 위축에 대응하기 위한 기업 운영 효율화

·불요불급한 비용 요소 제거에 초점을 맞춘 긴축 경영

2) 경영 전략

① 비상 경영 기획 체제(Emergency Planning System)

가. 조기 경보 체제의 구축

- 비상 계획 수립

·시장 변화를 항상 예의 주시하면서, 그에 따른 사내의 파급 효과를 신속히 분석하고, 의사결정을 내릴 수 있는 전사적 위기 대응 체제를 구축함

·이를 위해 사전에 위기 대응 시나리오와 조직을 편성한 □비상 계획(emergency plan)"을 수립해 둠

- 전략경영위원회 및 위기 대응팀 구성

·전사적인 상황 조정 및 통제 기능을 확립하기 위해 임원으로 □전략 경영 위원회□와 여러 부서의 인력들로 실무 조직인 □위기 대응팀□을 구성함

·□위기 대응팀□에서는 주요 요인의 상황 변화에 대한 사내외 정보를 즉각 수집하고 이것이 미칠 영향을 파악하고, 전략 경영 위원회에서는 전사 대응 전략에 관한 통합 조정 및 의사 결정을 행하는 역할을 수행함

·인프라로서 기업 전체의 재무 상태뿐만 아니라 금리, 환율 변동 등을 포함하는 시장에서의 외부 충격을 감지하여 조기에 경보할 수 있는 정보 시스템을 구축함

나. 불황 대비의 영업 체제로 전환

- 비상 영업 체제 구축

·기업은 경제 불안에 대한 수요 심리 위축에다가 실질 소득의 감소로 인한 매출 규모의 급격한 축소에 대비한 □비상 영업 체제□로 전환해야 함

·조직 측면에서 간접 기능에는 필수 인력만 남기고 잔여 인력을 영업직으로 전환하여 영업 인력을 확대 강화함

- 고객 밀착 판매 체제 강화

·소비자들은 가격 위주의 구매와 더불어 최소한의 구매 행태로 나타날 것이므로 기업은 심리적 부가 가치보다는 상품의 품질 및 가격 위주의 영업 활동을 전개해야 함

·내수 부문에서는 단기적인 수요 진작을 위해 기존 고객을 대상으로 한 판매 촉진 활동을 전개하고 차별화된 서비스를 제공해야 함

·판매 채널을 거래 규모가 점차 증대되고 있는 온라인 채널 등으로 다변화하여 고객 접촉 포인트를 확대함

·해외 현지 시장에 밀착된 마케팅 믹스(제품, 가격, 촉진, 채널) 전략을 전개하는 한편, 수출 시장의 다변화에도 적극적인 노력을 기울여야 함

다. 유동성 위험 예방 경영의 강화

- 유동성 중시 전략으로 전환

·최근의 위기 상황은 흑자 도산을 초래할 가능성도 있어, 우선적으로 유동성 있는 자산의 변화를 수시로 관리하고, 우선 순위를 고려한 자산 배분 정책을 취하는 □유동성 중시 전략□으로 전환해야 함

·기업 전체의 수익성 저하에 대처하여 불요 불급한 자산과 수익성이 한계에 다다른 사업을 조속히 정리하여 경상 비용의 절감과 재무 구조의 개선 등을 시도해야 함

- 주주 친화적 경영 강화

·기업들은 자금 조달의 경색 상황을 벗어나기 위해 지금까지 해 온 주주 친화적 경영을 더욱 강화해야 함

·즉 기업 구조 조정의 일환으로 진행되어 온 지배 구조의 개선, 이사회의 독립성 강화, 기업의 투명성 제고, 계열사 지급 보증의 축소 등을 신속히 추진하면서, 국내외 IR 활동을 적극적으로 전개하여 금융 시장내 신인도를 제고해야 함

라. 내부 비효율성 제거

- 원가 경쟁력 확보

·인사조직, 생산, 판매 등 경영 활동의 전과정에서 효율성을 제고시켜 원가 경쟁력을 확보하여야 함

·불요불급한 업무 활동은 제거하여 경비를 절감하고, 공정 개선, 자재의 적정 규모 유지, 기존 공급업체와의 협력 강화를 통해 자재비를 최소화해야 함

- 조직 간소화

·전반적인 조직 진단을 통해 중복 조직을 통폐합하거나 업무의 원활한 수행을 저해하는 부서간 연계 업무를 효율화시켜 비용 절감과 함께 핵심 기능 위주의 조직을 구축함

·비핵심 업무나 단순 업무를 수행하는 부문은 과감히 아웃소싱을 확대하여 원가 부담을 축소함

□업무 성과도 외형보다는 수익성을 기준으로 판단하여, 인력들에게 위기 의식을 고취시키고, 업무 처리에 수익성 중시를 최우선적으로 고려할 수 있도록 함

② 리스크 관리

가. 유동성 위기관리

- 보유자산의 유동화

·최근 정부의 2차 기업구조조정 계획안이 시사하는 바는 기업의 유동성 확보에 주안점을 두고 있다는 점이며, 이는 과거 1차 구조조정때 재무구조의 안전성을 나타내는 부채비율에 주력한 이후 나타나는 당연한 수순임

·기업의 효과적인 유동성 관리 방안으로는 자산의 유동화가 있으며, 이는 불요불급하거나 수익성이 저조한 자산의 처분 또는 보유주식의 매각을 통하여 차입금을 상환하거나 운전자금으로 활용하는 것을 통칭함

·예컨대, 건물 및 공장 등을 매각하고 다시 리스하여 사용하는 방법은 생산성을 해치지 않은 범위에서 운전자금을 확충할 수 있는 방법임

·가격하락으로 인하여 매각하기 어려운 기업의 부동산은 부동산의 채권화를 통해 유동화 할 수 있음

- 전략적 재무의사결정 프로세스의 확립

·기업의 유동성 확보와 지속적인 성장을 위해 기업별로 명확한 □목표재무구조□를 수립하여 이를 기업의 재무의사결정 프로세스에 적용하고 현금흐름을 기초로 경영관행을 정착시켜야 함

·내부 유보이익의 지속적인 확충에 의해 획득된 잉여자금으로 재투자를 하되, 무리한 신규사업 진출을 자제하고 최저투자수익률을 기준으로 하여 투자액이 기간 현금흐름에 미치지 못할 경우 투자를 억제하여 유동성을 확보하는 전략적 재무의사결정 프로세스를 수립해야 함

·낮은 수익성의 신규 투자보다는 부채상환을 통해 목표재무구조를 유지하도록 노력함으로써 기업의 신용위험 및 금융비용 감소에 주력해야 함

- 유동성 위험의 체계적 관리

·현재와 같이 직접 및 간접 금융시장의 기업금융 기능이 마비된 상황하에서는 한정된 기업 자금의 효율적 배분을 통한 체계적 관리가 최우선적인 과제라 할 수 있음

·효율적 자금 배분을 위해서는 기간별 자금지출 규모를 파악하고, 시장 유동성을 고려하여 자금 배분의 우선 순위를 결정해야 함

·특히 유동성 자산의 규모를 기간별로 파악·관리하면서 회수가능 채권을 수시 파악하고 신속하게 대금을 회수함으로써 일시적인 자금경색으로 인한 흑자도산의 위험성을 막아야 함

나. 환율 및 금리 변동에 따른 위험관리

□ 환위험 관리 방안

- 환위험 헤지의 강화

·증권거래소의 집계에 의하면 2000년 상반기 결산 상장사 가운데 한국전력이 3천36억원의 외환순이익을 얻은 반면, 기아차는 4백93억원의 순손실을 기록한 것으로 나타남

·정부의 환율변동폭 철폐 이후 처음으로 환율 변동의 불안정성이 강도 높게 일어남에 따라 이에 상응한 환위험 헤지 방안의 마련이 시급히 요구되고 있음

·가장 기본적인 환위험 헤지 방안은 상대국가의 수출에 소요되는 자금은 해당 국가의 통화로 조달함으로써 환위험을 최소화할 수 있음

- 다양한 환위험 관리 기법의 활용

·일반적으로 기업들은 외화별 지급 및 수취금액의 시기를 일치시켜 환 노출을 제거하는 매칭(Matching)을 주로 사용하였음

·매칭 외에도 외국에 주재해 있는 여러 자회사간의 외환거래를 연결하는 네팅(Netting), 외환결제 시기를 조절하는 리딩과 래깅(Leading and Lagging) 등 단기적이면서 비교적 손쉬운 대내적 기법(Internal technique)을 활용하여 환위험을 최소화 할 수 있음

·대내적 기법으로 제거하지 못하는 위험은 대외적 기법(External technique)으로도 제거할 수 있음

·환위험 관리의 대외적기법은 기업외부에서 제공하는 환위험 관리 방안으로 선물환계약(Forward exchange contract), 통화선물헤징, 통화옵션헤징, 통화스왑 등이 있음

- 외환 정보체계 및 환위험 관리시스템의 확립

·세계적 조류인 자본시장의 통합과 외환자유화로 국내 기업은 과거 어느 때 보다 훨씬 높은 환율변동 위험에 노출되어 있음

·기업은 환위험을 통제하기 위해 기업 내 신속히 외환정보를 총괄할 수 있는 정보체계와 관리시스템을 정립하여 일원화된 관리가 이루어지도록 해야 함

·특히 환위험 노출 정도를 실시간으로 파악할 수 있도록 실물거래시 계약 환율과 실제 환율의 차이를 구분하여 관리하는 체제를 정비해야 함

·또한 기업 전체의 내부 정보인 재무상태뿐만 아니라 금리 및 환율 변동 등을 포함하는 시장에서의 외부충격을 감지하여 조기에 경보 조치를 할 수 있는 위험관리 조기경보시스템을 구축해야 함

□ 금리변동 위험관리 방안

- 금리변동 위험에 대한 조기경보시스템 구축

·금융자유화 이후 변동금리형 부채에 대한 의존도가 높아졌고 정부의 부실기업 판정 기준으로 이자보상배율이 대두됨에 따라 타인자본의 조달시 소요되는 금융비용에 대한 효과적인 관리 필요성이 크게 제기되고 있음

·금융비용 부담이 높은 기업의 경우, 경기위축으로 인해 매출 및 수익이 감소하여도 일정한 금융비용을 필히 지불해야 하기 때문에 경기변동의 영향이 가중되어 부도위험이 높아지는 경향이 있음

·기업은 금리변동의 위험을 가능한 줄이기 위해 장기투자에 소요되는 자금은 채권이나 주식등 장기성 자금조달원을 사용하고, 운영자금은 단기성 자금으로 조달함으로써 자금의 만기를 일치시키는 노력을 수행해야 함

·또한 환율과 함께 금리의 변동성 역시 기업의 수익성에 큰 영향을 미치므로 이 들에 대한 총괄적인 관리를 위한 조기경보시스템의 구축이 필요함

- 다양한 금리변동 관리 기법의 적극적 활용

·선도금리(forward interest) 계약을 이용하여 금리 변동위험을 헤지할 수 있음. 선도금리계약은 거래은행의 중재로 미래 자금거래의 금리를 현재시점에서 쌍방간 합의하는 방법으로 자금조달 비용을 고정시키는 효과를 가질 수 있음

·또한 환위험 관리기법과 유사하게 파생금융상품에 의한 헤지 기법인  금리선물 및 금리옵션과 함께 금리스왑 등의 방법이 다각적으로 활용될 수 있음

) 금리스왑은 금리변동위험을 관리하기 위해 두 차입자가 각자의 차입조건을 상호 교환하는 계약임. 즉 계약상으로 변동금리 조건과 고정금리 조건의 교환임

·이외에도 금리 상한 계약이라 할 수 있는 금리캡(interest rate cap)이나 금리 상하한 계약인 금리칼라(interest rate collar) 등을 이용할 수 있음

) 금리캡(Interest rate cap): 이자율이 캡수준 이상으로 상승하면 차액을 지급받음.

금리칼라(Interest rate collar): 이자율이 캡수준으로 상승하면 차액을 지급받고 플로어 수준 이하로 떨어지면 그 차액만큼을 지급함.

③ 비용 절감

가. 구매·조달 부문의 원가 절감

- 구매·조달 시스템의 정보화

·기존의 구매 시스템을 선진화함으로써 필요한 자재를 구매하고 관리하는데 따른 효율성을 제고하고 인적 낭비를 최소화할 수 있음

·이러한 시스템은 구매 관련 시간 및 인력의 절감, 납품업체의 공급 관련 부대 비용 절감에 따른 납품가 인하 효과 등을 가져오므로 구매 비용을 절감할 수 있음

·또한 발주업체와 공급업체간에 네트워크를 구축함으로써 정보 공유는 물론 제품 개발과 관련된 시간을 단축하고 개발 비용을 절감할 수 있음

- e-marketplace의 활용도 제고

·인터넷을 통한 소모성간접자재(MRO)의 조달은 비용 절감과 함께 구매 업무의 투명성과 신속성을 제고시킴

·인터넷과 연동되는 구매 시스템의 구축을 통해 급격한 수요 변동에도 원자재 및 제품의 재고를 최적화 할 수 있음

·또한 장기적으로 공급망관리(SCM), 전사적자원관리(ERP) 등과 연계함으로써 구매의 효율성을 제고할 수 있음

- 전략적 아웃소싱의 확대

·핵심 업무나 영업상의 비밀과 관련된 부문을 제외하고 단순 업무나 비핵심 업무를 수행하는 부문은 과감히 아웃소싱을 확대함

·예를 들어, 총무, 물류 등 핵심 업무가 아닌 부문의 분사·독립법인화로 과도한 간접비 부담을 줄이면서도 업무의 연속성을 유지하고 자원 활용의 효율성을 제고할 수 있음

·또한 부품 및 완제품 업체에 대한 아웃소싱도 확대하고, 이들과 지속적인 관계 유지를 통한 협력으로 작업 개선 비용을 절감함

나. 생산 부문의 원가 절감

- 목표 원가 관리 시스템의 도입

·과거 수동적인 원가 통제에서 보다 적극적인 원가 개념인 목표 원가 관리 시스템을 도입함

·이를 자사뿐만 아니라 협력업체에 전파함으로써 불필요하게 낭비되는 원가 요소를 원천적으로 봉쇄함

- 생산 시스템의 네트워크화

·대규모 투자가 소요되는 설비의 자동화 및 첨단화보다는 기존의 생산 시스템을 네트워크화함으로써 생산 원가의 절감과 효율성을 제고함

·공급망관리(SCM), 홀로닉 생산시스템(HMS), 지능형 생산시스템(IMS) 등의 구축을 통해 부품 조달의 네트워크화를 도모하고, 자사보다 저비용·고효율의 생산이 가능한 업체와 제휴·협력함으로써 자원의 효율성 활용과 비용 절감을 도모함

- 저에너지 소비형 생산 시스템의 개발

·고유가 상황이 상당 기간 지속될 전망이므로 이에 대응할 수 있는 생산 시스템의 구축이 필요함

·따라서 저에너지 또는 대체 에너지 소비형의 생산 시스템에 대한 연구가 이루어져야 할 것임

다. 물류 부문의 원가 절감

- 물류 공동화 확대

·동업종, 이업종간 등 다자간 제휴를 확대하여 공동 물류망을 구축함으로써 물류 비용 절감을 도모할 수 있음

·예를 들어, 편의점이나 주유소 등의 유통망을 활용함으로써 상대적 저비용으로 전국적인 물류망을 활용할 수 있음

- 판매 채널의 다양화

·기존의 오프라인뿐만 아니라 e-marketplace와 같은 온라인 시장에 적극 참여함으로써 저비용으로 양질의 서비스를 제공함

·이러한 온라인 판매 확대는 고객 확보 및 유지 등에 소요되는 고객 1인당 비용을 절감시킴

- 판매 제휴를 통한 시너지 창출

·판매 제휴의 확대를 통해 시장을 넓혀가고 판매 조직의 운영 비용을 절감함으로써 시너지 창출을 극대화함

·또한 이러한 제휴 관계를 e-marketplace로 확대함으로써 다양한 고객층을 확보할 수 있으며, 고객의 반응 시간을 단축하고 제품 수요와 관련된 예측의 정확도를 제고시킬 수 있음

④ 비상 조직 체제로 전환

가. 위기극복을 위한 역량중심의 조직구조조정

□ 핵심기능 중심의 조직체제 구축

- 역량 중심 조직을 구현하기 위하여 기업내의 핵심기능과 비핵심기능을 구분함

□조직의 비전이나 전략방향과 일치하도록 핵심기능 위주의 조직구조를 설계하고 간접지원부문과 비핵심기능의 인력을 배치 전환함

□전반적인 조직진단을 통해 중복조직을 통폐합하고 비핵심기능을 아웃소싱하여 조직의 슬림화를 추구함

- 나이키의 핵심역량 중심 글로벌 네트워크 구축 사례

□하드웨어적 강점이 없으면서도 네트워크와 아웃소싱으로 핵심역량을 유지함

□기업 내부에 경쟁우위 요소만을 결집시켜 글로벌 환경변화에 유연하게 대응함

□ 전략적 기획기능 강화

- 신속한 의사결정 체제를 구축하기 위하여 통합 지휘기능을 강화함

□최고경영자 중심의 의사결정 체제를 구성하고, 최고경영자 직속의 경영위원회를 설치하여 의사결정의 신속성과 합리성을 높여야 함

- 다임러 크라이슬러의 통합 경영위원회 사례

□1998년 다임러 벤츠와 크라이슬러가 합병할 당시, 합병에 따른 사후 통합작업 추진을 위하여 Chairmen's Integration Council을 운영함

□7인의 경영진으로 구성된 통합 경영위원회는 1999년 말까지 한시적으로 운영되었으며 합병에 관련된 그룹의 과업을 총괄적으로 수행하여 CEO를 보필함

□ 수익성 위주의 임파워먼트 조직 추진

- 하부의 자율성을 강화하기 위해 수익성 위주의 독립채산제를 운영함

□현장 조직에서 자율경영이 가능하도록 권한을 위임하고 외형보다는 수익성을 기준으로 의사결정하게 함

- 수익성 위주의 조직구조조정을 위하여 조직운영을 이원화함

□전략적 기획기능을 담당하는 최고경영층은 집권화된 권한구조를 통해 신속한 위기극복방안을 수립하도록 함

□반면 조직의 중하부에서는 분권적, 자율적 체제를 구축하여 임파워먼트를 통한 현장의 자율성을 강화함

- ABB의 글로벌 매트릭스 조직 구축 사례

□소규모 이익센터로 구성된 글로벌 매트릭스를 조직구조의 청사진으로 제시하고 분권경영과 책임경영을 가장 중요한 경영원칙으로 공표함

□Global/Local, 분권화된 조직/집권화된 통제, 큰 규모/작은 조직의 이율배반적 개념들을 성공적으로 조화시킴

나. 경영 위기시 인적자원의 효율성 제고 방안

□ 간접부문의 슬림화와 영업직으로 전진배치

- 간접부문에는 최소 필수 인력만 남기고 주변인력을 영업직으로 전진배치함

□현재 영업이 가능하지 않은 인력의 경우 영업직접지원에서 영업직으로 단계적인 전환을 통해 순차적으로 영업 마인드를 향상시킴

□ 고용의 유연화로 인원 감축의 최소화

- 임금 삭감을 수반하는 □일자리 공유제(job sharing)□ 등을 도입하여, 정리해고에 따른 고용불안을 방지하고, 고용조정의 유연성을 높임

□인력을 감축하기보다는 임금을 삭감하여, 전체적으로 고통을 분담하고 고용 안정을 도모하는 것이 필요함

- 인원감축이 불가피한 경우에 그 대안으로 일종의 임시해고(lay-off) 성격이 있는 장기 무급 휴가를 활성화해야 함

□구성원에게 재충전과 함께 새로운 경력 탐색의 기회를 제공하며, 기업 측면에서 인력운영의 유연성을 제고하고 인건비 절감을 도모해야 함

□ 단계적 고용조정의 실행

- 사전 경보시스템 및 사후 관리시스템을 마련함

□고용조정 계획 및 실시에 대한 기업 방침을 미리 조직 내에 공표하고, 근로자가 스스로 대책을 세우거나 기업과 조정할 수 있도록 함

□경영진과 조직 구성원간 고용 관리 과정에 대한 원활한 의사소통을 통하여 인력감축의 부정적 효과를 최소화해야 함

- 고용조정 대상 인력을 위한 전직 및 퇴직 준비 프로그램을 설계함

□전직 촉진 프로그램(outplacement program)으로 대상자의 능력 평가, 구직 면담 기술교육, 전직을 위한 기업 목록 및 제반 정보를 제공함

□퇴직준비 생활 설계 교육(Pre-Retirement Education and Life Planning)을 도입하여, 퇴직자의 건강과 퇴직 후의 경제 문제 등에 대한 상담과 창업 정보, 재취업 정보 등을 제공함

□ 일체감 조성을 위한 사기진작 프로그램 마련

- 사기진작 프로그램은 금전적 보상과 심리적 안정감을 부여해야 함

□생산성 회복을 위해 인건비를 줄이는 등 최선의 노력과 아울러 직원들의 사기 진작책이 마련되어야 함

□금전적 보상을 위한 프로그램에는 근무 성적이 뛰어난 종업원에게 특별포상금을 지급하거나 목표치 이상을 달성한 종업원을 배려하는 방안 등이 포함됨

□심리적 안정감을 부여하는 프로그램으로 각종 징계에 대한 대사면 조치, 칭찬릴레이, 재충전 휴가 등을 활용할 수 있음

<부록> 1,2차 석유 파동과 기업의 대응

□ 주요 경제 상황 변화

- 원유가 변동

·1차 석유 파동시에 원유가 상승률이 더욱 높았음

·그러나, 2차 석유 파동과 동시에 더 오랜 기간 지속적인 상승을 보였고, 유가 하락 속도도 느렸음

<1,2차 석유 파동시 국제유가 변동>

1차 석유 파동	73.3/4	4/4	74.1/4	2/4	3/4	4/4	75.1/4	2/4
국제유가(달러/배럴)	3.4	3.4	13.4	11.4	10.6	10.9	11.0	10.9
2차 석유 파동	78.3/4	4/4	79.1/4	2/4	3/4	4/4	80.1/4	2/4
국제유가(달러/배럴)	13.2	14.1	19.5	29.5	33.5	38.4	37.1	36.5

자료 : 한국은행

- 국가 경제

·GNP성장률은 1차 파동시 7%P 정도의 하락이 있었으며, 2차 파동시에는 10%P 이상의 하락을 나타내었음

·소비자 물가 및 수입 물가가 상당히 높은 상승폭을 나타내었으며, 무역수지도 대폭 악화되었음

·반면, 실업률이나 금리는 석유 파동으로 인한 영향이 상대적으로 낮았음

- 기업 경영

·매출액은 원화 평가 절하로 높아진 가격 경쟁력으로 인한 수출 증대로 지속적인 성장세를 나타내었음

·그러나, 매출액영업이익률은 원유를 비롯한 원자재 가격 상승으로 하락하였고, 매출액경상이익률은 주식시장 침체로 인한 회사채 발행 증가, 금리 상승 등으로 급락하였음

·부채비율 또한 석유파동 이후 가파른 상승세를 보였음

<석유 파동 이후 주요 경제 상황 변화>

(%)

구분	주요 지표	1차			2차
		1973	1974	1975	1978	1979	1980
국가 경제	GNP성장률	14.7	7.7	6.9	9.7	6.5	△5.2
	소비자물가 상승률	3.2	24.3	25.3	14.4	18.3	28.7
	수입물가 상승률	31.3	43.8	△4.8	4.4	26.7	27.6
	실업률	4.0	4.1	4.1	3.2	3.8	5.2
	무역수지(억 달러)	△10.2	△23.9	△21.9	△22.6	△52.8	△47.9
	환율(원/달러, 연말)	397.5	484.0	484.0	484.0	484.0	659.9
	금리(연말)1)	9.0	9.0	13.0	14.5	14.5	15.5
	주가상승률(연말기준)	-	-	-	16.3	△22.2	△13.3
기업 경영 (제조업)	매출액증가율	59.3	57.2	41.0	36.5	30.5	37.2
	매출액영업이익률	10.4	7.7	7.2	7.6	7.4	7.3
	매출액경상이익률	7.5	4.8	3.4	4.0	2.7	△0.2
	부채비율	272.7	316.0	339.5	366.8	377.1	487.9
	유상증자(억원)2)	-	-	-	3,154	2,716	2,211
	회사채공모(억원)2)	-	-	-	3,263	6,246	9,637

자료 : 한국은행, 경제통계연보

주 : 1) 금리는 상업어음(CB) 우대 할인율임. 1980년 1월말~5월말 동안에는 20.5%이었음

2) 유상증자는 상장사 전체, 회사채 공모는 전체 기업임

□ 기업의 대응

<그림> 1,2차 석유 파동과 기업의 대응

- 비용 감축 및 운영 효율화

·에너지 절감 목표를 설정하고, 폐자재를 재활용하는 등 기업 활동 전반에 걸쳐 물자 절약 운동을 전개함

·철저한 자재 관리를 통해 불필요한 비용 지출을 줄임

·업무 프로세스를 효율화하고 공정 개선을 통해 생산성을 높이고자 함

·불필요한 확장이나 설비 투자를 억제함

<비용 감축 및 운영 효율화의 세부 내용>

주요 항목	세부 내용
물자 절약	·유류 등 에너지 절감 목표 설정 및 실시 ·폐철, 폐목, 폐유 등 폐자재 수집 및 재활용 ·물자절약 정신을 고취하기 위한 근로자들의 분임조 활동 ·가정 통신물 발송을 통한 가정의 소비 절약 운동 고취
자재 관리	·자재 소요량 파악 및 관리 효율화 ·자재 경쟁 구매 체제 강화 ·자재의 신제품 개발 및 신규 자재 납품업체 개발
생산성 향상	·차고 및 현장 정리를 통한 업무 프로세스 효율화 ·NC공작기계 도입, 공정 개선을 통한 생산성 향상

- 외화 낭비 요소 제거 및 저축 증대

·외국산 사무용품 및 기기, 생활용품 등의 사용 억제로 외화 소비를 줄임

·해외 근무 직원의 수당을 전액 본사내에서 지급함으로써 간접적으로 외제품 구입을 억제함

·환율 조정으로 인상된 해외 근로자 임금의 일정액을 의무적으로 재형저축에 가입토록 함

- 마케팅 역량 강화

·영업 목표에 대한 체계적 관리제를 도입하고 이에 대해 철저히 평가함

·중간재나 기계류의 경우 구매부서를 대상으로 한 기존의 사후 영업 중심에서 설계부서, 시공부서 및 엔지니어링사로 그 목표를 확대하여 신뢰성을 높임과 동시에 기존 공급처를 전환토록 함

·기계 설비, 선박 등 대형 장비의 계약 파기 등에 따른 불안정성을 줄이기 위해 안정적인 고정 고객 확보에 총력을 기울임

·원가 구성에 대해 영업 직원이 충분히 숙지하게 함으로써 투명한 가격 설명으로 고객의 신뢰를 확보하고, 덤핑 경쟁자에 대응함

- 기업 내외부 구조조정

·정부의 적극적인 주도하에 기업 통폐합을 이룸(자동차, 발전설비 등)

·비생산적인 유휴 인력을 감축함

·현저한 수요 감소 품목의 대체 상품 개발을 통해 제품 포트폴리오를 획기적으로 개선함

□ 제언

- 과거보다 더 심각한 현재의 유가 파동 영향력 인식 필요

·과거 석유 파동시보다 현재 소폭의 유가 상승률, 대폭적인 국내 경제 규모확대, 높은 물가 수준으로 석유 파동이 실물 경제에 미치는 영향력은 더 작을 것으로 판단할 수 있음

·그러나 과거에는 해외시장 여건이 더 양호했고 대폭적인 원화환율 인상으로 국내 시장 위축을 보완할 수 있었음

·더구나 현재는 IMF 사태 후유증 치료를 위한 제2단계 구조조정을 강력히 추진해야 하는 상태이므로 석유 파동에 따른 국민들의 심리적 영향은 더욱 심각할 것으로 예상됨

·따라서 정부는 심리적 악영향이 실물 경제 위축을 가속화시키지 않도록 하는 재정금융정책적 처방이 요망되며, 특히 기업과 사회의 외화 소비 ·유출 자제 방안을 마련하여 외환 위기 가능성을 사전에 예방해야 함

- 기업은 과거보다 더 강력한 단기 대응책 필요

·장기적인 경영시스템의 선진화 노력도 지속해야겠지만, 우선은 단기적인 위기 대처에 더 노력해야 함

·우선, 에너지·물자 절감 및 생산성향상 노력으로 가격경쟁력 유지에 매진해야 함

·아울러 시장 상황에 맞게 상품 포트폴리오를 재구성하고, 특히 국내 시장 위축을 상쇄할 수 있도록 해외 영업력을 더욱 강화해야 함

제2주제 : 디지털 시대의 발상 전환 전략

장후석 주임연구원 (현대경제연구원)

□ 왜 스타크래프트인가?	27

□ 스타크래프트의 경제적 효과	28

□ 스타크래프트의 성공 마케팅	29

□ 스타크래프트 경영	33

□ 시사점	51

제2주제 : 디지털 시대의 발상 전환 전략

1. 왜 스타크래프트인가?

□ 발상전환의 필요성

- 기업경영 환경이 무한 속도로 변화하고 있음

·기업 환경은 더욱 복잡해지고 변화의 속도도 빨라졌으나, 정작 기업의 전략은 과거 사고의 틀을 벗어나지 못하는 경우가 많음

·많은 기업들이 경영 혁신을 행하고 새로운 경영 기법을 도입하지만 과거의 시각을 기반으로 하고 있어, 정작 새로운 환경에 필요한 창조적 아이디어가 적절하게 활용되지 못함

- 경영 전략 수립에 발상의 전환이 필요함

·대량생산 중심의 과거에는 논리적이고 정형화된 의사결정이 기업에 성공을 가져다 줄 수 있었으나, 새로운 디지털 환경 하에서는 오히려 조직의 움직임을 둔화시켜 자칫 기업을 정체에 빠뜨릴 수 있음

·기업은 이제 발상의 전환이 절실히 필요한 시점에 있으며, 이를 위해 보다 폭 넓은 시각으로 현상을 관찰하고 파악해야 함

□ 스타크래프트 경영의 도입

- 스타크래프트에서 사용되는 전략을 통해 기업 경영에 필요한 전략의 단서를 찾음

·스타크래프트가 사회적 문화 현상으로까지 떠오른 것은 다양한 실생활의 모습을 게임속에 포함하고 있기 때문임

·특히, 스타크래프트 속에서 진행되는 치열한 생존과 승리를 위한 노력은 기업을 경영하는 모습과 매우 유사한 면을 지니고 있음

·스타크래프트에서 활용되는 전략과 승리의 비법이 실제 기업 경영에 있어서도 활용하면 경영 전략의 새로운 단서 역할을 담당할 수 있음

- 게임을 단순한 오락거리로만 생각하는 고정관념의 탈피를 통해 발상전환의 계기를 마련함

·단순한 게임에 불과하다고 여겨졌던 스타크래프트가 기업 경영과도 관련될 수 있다는 사실 자체가 발상전환의 계기가 됨

·또한 정체된 기업 내 조직 구성원의 사고에 새로운 충격을 줄 수 있음

2. 스타크래프트의 경제적 효과

- 스타크래프트의 직접적 경제효과를 금액을 환산하면 1조 1천억 원을 상회함

·IMF 금융위기 이후 취업난에 시달리던 대졸자들이 PC방 사업에 참여하면서 고급인력의 실업자를 흡수하는 등 고용창출 효과도 발휘함

·국내에서 이름도 생소하던 프로게이머라는 새로운 직종 탄생의 기반이 되기도 했으며, 무엇보다 일반인들의 인터넷 마인드 확산에 공헌을 함

·스타크래프트의 직접적 경제 효과에 따른 간접적 파급 효과까지 고려하면 그 금액은 훨씬 많아짐

<그림 > 스타크래프트의 경제적 효과

- 스타크래프트는 국내 각종 관련 산업에 많은 파급 효과를 미침

·(게임산업) 게임 매출의 증가뿐 아니라 게임인구의 저변 확대를 통해 게임산업이 지속적으로 성장할 수 있는 기반을 마련함

·(PC, N/W 관련업) 신업태인 PC방 성장에 결정적인 역할을 담당하였고,  불황에 허덕이던 PC나 N/W 관련산업에도 도움을 줌

·(출판캐릭터산업) 새로운 출판 아이템을 제공하였고, 아직 초보적이지만 캐릭터로서의 역할을 수행함

·(방송광고산업) 게임대회를 통한 기업들의 이벤트 활동이 계속되고 있으며, 대중매체를 통해 새로운 문화 상품으로서 자리잡음

3. 스타크래프트의 성공 마케팅

- 스타크래프트가 성공할 수 있었던 것은 제품의 우수성과 아울러 뛰어난 마케팅력 등이 적절하게 결합했기 때문임

·판매자의 입장의 기존 4P가 아닌 Robert Lautenborn이 주장한 소비자 관점의 마케팅믹스 4C를 통해 살펴봄

·4C는 고객가치(Customer value), 고객측의 비용(Cost to the Customer), 편리성(Convenience), 의사소통(Communication) 등임

·4C 중에서도 스타크래프트의 성공에 중요한 영향을 미친 것이 고객가치와 의사소통임

□ 고객가치 측면

- 게임시장의 성공 여부는 두가지 차원에 의해 결정됨

·아래 <그림>처럼 접근용이성이 낮고 게임난이도도 낮은 경우 실패, 접근용이성은 높으나 게임난이도가 낮을 경우 일시적 유행, 접근용이성이 낮으나 게임난이도가 높으면 매니아, 접근용이성이 높고 게임난이도도 높으면 대박이 됨

<그림 > 접근용이성과 게임난이도에 따른 시장 유형

□ 의사소통 측면

- 첫째, 대언론 홍보 활동

·출시전에 전문잡지 광고와 더불어 게임 실행 기사 개제를 병행하고, 곧 이어 인쇄매체 중심의 홍보에서 벗어나 공중파와 케이블TV로 확산함

·게임의 우수성을 알리고, 프로게이머, 게임대회 등의 파급효과를 사회적 이슈로 만듬

·제품관련 자료배급의 조직화를 위해 게임시나리오 연재기사와 팁을 제공하고, 매체의 다양화를 통해 PR활동에 적극적으로 나섬

- 둘째, 인터넷 홈페이지의 활용

·개인홈페이지를 활용하였고, 길드 홈페이지와 스타크래프트 홈페지를 연결하였는데, 이는 대부분의 스타크래프트 이용자들이 컴퓨터와 인터넷에 능숙하다는 점을 알았기 때문임

·또한 스타크래프트 초기 게이머들이 길드를 형성하고 있음을 간파하여 길드 활동에 도움을 줌

- 셋째, 게임대회의 지원

·게임대회는 고객들로 하여금 스타크래프트에 대한 관심을 지속적으로 유지하게 하므로, 전국적으로 모든 게임대회가 이루어지도록 지원함

·이를 위해 게임CD를 무상으로 대여하고, 포스터를 제공, 경품 협찬 등 홍보와 지원을 아끼지 않음

- 넷째, 프로게이머의 육성

·스타크래프트를 통해 성공한 사람들을 보여줌으로써 스타크래프트가 단순한 오락이 아닌 하나의 삶이 될 수 있음을 보여줌

·제품의 라이프싸이클(life cycle) 장기화를 위해서도 프로게이머의 육성은 도움이 되었으며, 이를 위해 프로게임협회의 발족을 주관함

- 다섯째, 게임을 문화적 이벤트로의 승화

·스타크래프트를 사회적 이슈화하여 프로야구나 프로농구와 같은 문화여가생활로 이미지화시킴

·이는 공중파 및 케이블TV에 제품 및 기업이미지 홍보가 가능하게 됨

<그림> 스타크래프트

4. 스타크래프트 경영

1) 스타크래프트와 기업경영의 유사성

- 스타크래프트의 플레이어와 기업의 경영자는 유사한 목적을 가지고 전략을 수행함

·양측의 궁극적 목적은 생존과 번영이며 이를 위해 자신이 보유한 능력을 최대한 효과적으로 활용하는 방법을 찾아야 함

·스타크래프트는 단순한 수적 우세로 승리할 수 있는 게임이 아니라, 다양한 전략과 세부 전술을 필요로 한다는 점에서 기업 경영에 주는 시사점이 많음

<그림> 기업 경영과 스타크래프트의 유사점

- 스타크래프트의 게임과 기업 경영은 많은 공통점을 지님

·스타크래프트는 자원을 확보하고 영역을 확장하고 승리를 거두기 위해 자원 보유량과 주변 환경, 상대 플레이어의 전략 특성 등에 따라 다양한 전략들이 수행됨

·게임에서의 승리를 위해서는 무엇보다도 자신이 보유한 자원을 최적화하는 것이 필요하며, 확장의 시점 결정, 주요 경쟁 무기의 선택, 상황 변화에 따른 적응력 등이 요구되는데 이런 모습이 기업 경영과 비슷함

□ 의사결정 흐름의 유사성

- 스타크래프트의 게이머가 게임을 진행하면서 내리는 의사결정은 실제 기업의 최고경영자가 생각하는 방식과 상당 부분 흡사함

·경영자나 스타크래프트의 게이머는 전략 수립시 혹은 새로운 의사결정의 순간에 많은 사항을 동시에 고려해야만 함

<그림> 기업 경영자와 스타크래프트 게이머의 사고 흐름

) 물론, 기업의 경영자나 스타크래프트 게이머가 거치는 의사 결정시 사고의 흐름은 이보다 더 복잡한 과정을 거친다. 또한 사고에 영향을 미치는 요인도 더 다양할 것이다. 다만 이 그림은 두 의사결정자의 특징적인 사고를 개략적으로 보여주고자 구성한 것이다.

- 경영자의 의사결정 과정

·우선 현재 기업이 속한 산업의 경쟁 환경과 새로운 제품의 출현에 대비한 연구개발 계획을 수립하고, 또한 내부 조직 구성원의 능력 및 활용 가능한 자원의 정도와 경쟁사의 전략 및 주요 경쟁 역량을 분석한 뒤 경영전략을 도출함

·기업의 경영자는 필요에 따라 다른 기업과 제휴를 맺기도 하고, 이에 관련된 다양한 협의 과정을 거치게 됨

- 스타크래프트의 게이머의 의사결정 과정

·선택된 특정 맵에서 우선 맵의 특성 및 환경을 파악하고, 자신이 보유한 유닛의 능력을 분석하고, 상대의 건물 및 유닛을 탐지하여 전략을 비교한 뒤 공격과 수비 등의 결정을 함

·또한 여러 사람이 동시에 게임을 하는 경우 동맹자간의 의사소통을 통해 자신에게 맞는 유닛으로 특화하기도 하며, 어떤 방식으로 협력해서 상대를 공략할지를 결정함

2) 스타크래프트 經營을 통한 發想의 轉換

□ 스타크래프트 경영의 도출 과정

- 스타크래프트 경영은 3단계의 도출 과정을 거침

·첫째, 우선 우리가 일상에서 당연히 받아들였던 일반적 통념을 살펴보고 무엇이 문제인가를 파악함

·둘째, 스타크래프트에서 활용되는 전략을 통해 기존 통념에 대한 발상의 전환을 시도함

·셋째, 발상 전환 전략의 실제 기업 경영에 적용시키는 작업과 특히 기업의 사례를 통해 어떻게 해서 성공을 하고 또 과거의 관습에 묶여 실패했는지를 파악함

<그림> 스타크래프트 경영의 도출 과정

□ 발상전환의 스타크래프트 경영

- 스타크래프트 경영은 5가지로 요약될 수 있음

·첫째, (상대의 강점을 공략하라) 상대방의 약점을 찾아서 공략하는 것이 확실한 승리의 방법이라는 기존 통념에 대한 것으로 작은 비용으로 보다 큰 공격 효과를 발휘할 수 있음을 지적함

·둘째, (최상의 전략은 없다) 과거에 성공을 가져왔던 전략을 따르는 것이 안전하다는 기존 통념에 대한 것으로 과거의 강점이 현재의 약점으로 작용할 수도 있음을 지적함

·셋째, (방어보다 공격의 비용이 적다) 방어는 공격보다 비용 부담이 적다는 기존 통념에 대한 것으로 지역 전체 방어의 비효율성을 지적함

·넷째, (자신의 본거지에 안주하지 마라) 자신에게 익숙한 환경에서 싸우는 것이 유리하다는 기존 통념에 대한 것으로 익숙함의 함정에서 탈피를 지적함

·다섯째, (최고가 최상을 만들지는 않는다) 최상의 성과를 위해서는 최고의 인재들이 필요하다는 기존 통념에 대한 것으로 최고에 대한 환상의 극복을 지적함

<그림> 일반적 통념과 스타크래프트 경영

◆ 스타크래프트 경영 1 : 상대의 강점을 공략하라

□ 일반적 통념

- 상대방의 약점을 찾아서 공략하는 것이 확실한 승리의 방법임

·대부분의 기업들은 상대 기업의 약점을 파악하기 위해 노력하며, 이런 정보를 토대로 대응 전략을 수립함

·상대 기업의 취약점, 상대사 제품의 약점, 약세 시장 등을 정확히 분석하는 것이 마케팅 담당자들의 최대 고민거리임

- 글로벌 경영을 영위하는 기업의 경우 특정 시장을 먼저 선점하거나 영향력을 강화하려고 노력함

·이는 여러 국가에 기반을 둔 다국적 기업에 한정된 문제가 아니라 수출 중심의 초기 국제화 기업에도 적용됨

·경쟁 기업이 아직 기반을 잡지 못한 시장의 약점을 파고들어 이곳을 선점함으로써 경쟁을 최소화하고 이익을 높일 수 있기 때문임

□ 스타크래프트의 전략 운용

- 상대의 약점에 매몰되는 것이 초보자의 전형적인 실수 유형임

·초보 게이머는 '나의 강점으로 적의 약점을 공략하라'는 말을 충실히 지켜, 적의 주기지 대신 상대적으로 방어가 약한 멀티기지의 공략에 치중하게 됨

·나의 강점(주력부대)을 동원하여 적의 약점을 공격했으므로 결국 멀티기지를 접수할 수 있으나, 이는 상대방에 대한 피해 수준을 고려할 때 공격 비용과 효과 측면에서 극히 저조한 경우가 대부분임

- 상대방 주기지에 대한 끊임없는 교란과 전투가 필요함

·소규모의 무기만이라도 이용해서 적의 기지를 끊임없이 교란시키면 적은 이에 신경을 쓰다가 자원 채취나 생산 설비 마련이 늦어지게 되고, 결국 자신에게 유리한 전략을 수립할 수 없게 됨

·상대방의 기지를 교란시키는 동안 자신의 기지는 충분한 자원과 무기로 무장할 수 있어 적과의 전투에서 보다 유리한 입장이 될 수 있음

□ 기업경영에의 적용

- 기업간 경쟁에 있어 경쟁사의 강점을 공격하는 것이 보다 효과를 거둠

·우리가 상대의 약점이라고 생각하는 부분은 상대도 스스로 약점임을 알고 있는 경우가 많으며, 그러한 약점에 대한 공략은 상대도 상당 부분 대비하고 있어 쉽게 치유될 수 있음

·반면, 강점이라고 생각되는 부분은 한 번 공략 당하면 회복하기 힘들다는 사실을 깨달아야 함

- 장기적 차원에서 경쟁 우위 확보와 성장을 고려해야 함

·많은 경영자들이 상대 기업의 약점을 공략하는 것은 단기에 가시적인 성과를 올릴 수 있기 때문임

·그러나 장기적으로 어떠한 공략방식이 경쟁 기업에 보다 큰 타격을 줄 수 있는지 판단하고 실행하는 것이 중요함

·한 예로 신규 시장 혹은 특정 지역에서 경쟁을 할 때 해당 지역에서의 소모적 경쟁을 지속하는 것보다 경쟁사의 주력 시장을 공략함으로써 상대에 더 큰 혼란을 가져올 수 있음

◇ 고마츠를 견제하기 위한 캐터필러 사례:

중장비 사업에서 세계적인 경쟁력을 갖고 있던 캐터필러(Caterpillar)는 후발기업으로 자사의 아성에 강력히 도전해오는 일본의 고마츠(小松)에 상당한 부담을 느끼고 있었다. 세계 각지에 분포해있는 캐터필러의 시장에 대한 고마츠의 공세가 지속되었고 이에 대한 대응 방안을 고심하게 되었다. 여러 시장에서의 개별적인 공세를 차단하는 방식에 어려움을 느낀 캐터필러는 오히려 고마츠의 본거지인 일본 시장을 공략한다는 전략을 세우게 된다.

캐터필러는 미쯔비시 중공업과의 합작으로 미쯔비시 캐터필러(Mitsubishi Caterpillar)를 일본에 만들고 이를 통해 고마츠의 강력한 수익 창출 시장인 일본 시장에 대한 공세를 가하였다. 이에 고마츠는 자사의 주력 시장에 대한 방어를 염두에 두게됨에 따라 세계 시장에서의 공세가 약해질 수밖에 없었다. 캐터필러는 지엽적인 경쟁을 벗어나 과감히 상대의 주력 시장을 공략함으로써 성공적으로 고마츠를 견제할 수 있었던 것이다.

만약 캐터필러가 고마츠의 멀티기지 즉, 고마츠가 새롭게 진출하고자 하는 기타 시장에 대해서만 관심을 갖고 각 지역별로 대응을 지속했다면 지루한 공방전의 연속이 되었을 지 모른다. 그러한 방식으로는 일본 내에 풍부한 내수 기반을 가진 고마츠를 효과적으로 상대할 수 없었을 것이다. 캐터필러는 지엽적 경쟁에서의 승리보다, 상대에 가장 큰 충격을 줄 수 있는 주기지를 공략함으로써 성공적인 자사 시장 방어를 이룰 수 있었던 것이다.

◆ 스타크래프트 경영 2 : 최상의 전략은 없다

□ 일반적 통념

- 과거에 성공을 가져왔던 전략을 따르는 것이 안전함

·기업에서 발생하는 수많은 의사결정도 과거의 성공에 영향을 받아 동일한 방법을 답습하는 경우가 많음

·성공한 선례에 따른 시도는 비록 실패하더라도 운이 따르지 않아서 그런 결과를 초래했다고 할 수 있으며, 크게 문책받지 않는다는 점도 고려됨

- 국내 기업들이 벤치마킹도 과거의 성공을 기반으로 하려는 전략임

·선진 기업의 성공 경영 기법을 도입하여 분석하고, 이를 바탕으로 선진 비즈니스 기법을 실제 적용하기 위해 노력함

·□A기업이 이런 방법을 통해 선진 기업이 되었습니다□라고 말하는 것이 최고 경영자를 설득하는 최선의 방법임

□ 스타크래프트의 전략 운용

- 과거 전투를 승리로 이끈 전략에 대한 맹신과 이를 지속적으로 사용하는 것은 상대방의 다양한 전략 변화에 대응하지 못함

·스타크래프트에서 초보자가 빠지기 쉬운 함정이 바로 과거 게임에서 승리한 전략이나 프로게이머의 전략을 답습하여 모든 전투에서 동일하게 반복한다는 점임

·그러나 이러한 전략이 이미 상대에게 읽히거나, 게임의 지형에 적합하지 않는 경우는 오히려 자신을 위험에 빠뜨리는 결과를 초래함

- 프로게이머는 특정 전략만을 고집하지 않음

·프로게이머도 자신에게 숙달되고 익숙한 전략이 있지만, 어떤 고수도 이를 반복하여 사용하지는 않음

·이들이 가진 경기 운영의 핵심은 특정 전략의 애용이 아니라 상황에 따른 유연한 대처 능력임

·상대 게이머의 전략 유형이나 종족, 맵의 형태 등에 따라 항상 유동적으로 전략을 구사함

□ 기업경영에의 적용

- 기업에 성공을 가져온 전략에 대한 맹신이 오히려 기업이 경영 환경 변화를 지각하고 혁신을 수행하는데 장애가 될 수 있음

·획기적인 아이디어나 제품으로 성공을 거둔 기업이라 할지라도 기존의 성공에만 도취하여 새로운 경영 환경 변화에 관심을 갖지 않은 경우, 과거의 성과를 지속적으로 유지하기 어려움

·또한 최상의 전략을 추구한다는 것은 급변하는 경영 환경속에서 기업의 움직임과 변화에 부정적인 영향을 미칠 수 있음

- 경쟁 우위나 최고의 전략이 갖는 핵심은 변화임

·어떤 상황이나 경영 환경에도 통용되는 전략을 구축하고자 하기보다 환경 변화에 효과적으로 적응할 수 있고, 나아가 환경 변화를 자사에 유리하게 창출하는 역량이 필요함

◇ IBM의 경쟁 우위 맹신에 따른 실패 사례:

세계적인 기업인 IBM이 겪은 위기 상황도 이러한 경쟁 우위에 대한 맹신에서 비롯되었다. IBM은 PC 사업에서 과거 성공의 원인이라 판단된 서비스에만 집중한 나머지 미처 유통 채널의 합리화를 이루지 못하는 실수를 범하게 된다.

이때 IBM의 강력한 경쟁자로 대두한 델(Dell)은 새로운 판매 방식인 통신 판매로 컴퓨터를 판매하거나 임대하는 등 유통 채널에서 IBM보다 뛰어난 역량을 발휘함으로써 IBM을 위협하게 되었다. 또한 IBM은 신제품 개발을 게을리 한 결과 초기 워크스테이션 시장에서 썬마이크로시스템즈사와 아폴로사가 강력한 워크스테이션으로 시장을 잠식하는데 대한 대응도 늦어 상당한 어려움을 겪게 되었다.

◇ 폴라로이드의 기술우위 맹신에 따른 실패 사례:

즉석카메라라는 획기적인 제품을 통해 성공적인 시장 진출을 이룬 폴라로이드(Polaroid)는 초기의 주기적인 이노베이션(innovation)이 성공을 반복함에 따라 제품 개선의 빈도와 투자 규모를 증가시키기 시작하였다. 물론 이러한 투자는 제품 품질의 향상에 도움이 되기도 했지만, 그보다는 자원 낭비와 자사 제품의 빈번한 구식화(舊式化)로 오히려 부정적인 효과가 발생하였다. 이처럼 과다한 연구개발에 대한 투자와 함께 자사가 보유한 기술력에 대한 과신으로 기존 시장에서의 우위를 이용하기보다는 당시로는 혁신적인 기술이 요구되는 SX-70 프로젝트에 많은 자원을 투자하였다.

이 프로젝트는 8년의 기간과 5억 달러의 대규모 자금이 투자되고도 시장성이 낮아 막대한 손실을 가져왔다. 결국 폴라로이드는 초기의 성공을 제대로 활용하지 못하고, 핵심 역량이라고 믿은 기술력에 대한 지나친 과신으로 실패를 경험하게 된 것이다.

◆ 스타크래프트 경영 3 : 방어보다 공격의 비용이 적다

□ 일반적 통념

- 방어는 공격보다 비용 부담이 적음

·동서양의 과거 많은 전투 유형은 공성(攻城) 전투로서, 성을 중심으로 방어진을 구축한 군대와 이를 공략하는 군대간의 전투였음

·성은 적은 수의 병력으로도 대군을 막을 수 있고, 설사 성을 점령하더라도 아군의 많은 희생이 뒤따르는 것을 사극을 통해서 숱하게 접함으로써, 방어는 공격보다 비용 부담이 적다고 생각함

- 수성에 대한 믿음이 방어의 우위를 확신하게 함

·일단 진지가 구축되고 나면 상대방이 공격을 하더라도 쉽게 물리칠 수 있을 것이라고 생각함

·방어가 갖추어진 진지를 공격을 하기 위해서는 수비를 하는 상대방보다 몇배의 인원과 장비가 필요할 것으로 인식함

□ 스타크래프트의 전략 운용

- 초보 게이머의 실수는 방어에 치중하는 것임

·게임 초보자는 고수들에게 방어만 하다가는 진다는 말을 숱하게 듣지만, 막상 게임에 임하면 초반 러쉬에 당하는 치욕을 막기 위해 입구를 틀어막고 수비에 주력하게 됨

·상식적으로 우선 방어에 치중하고 그 이후에 차근차근 유닛을 늘려 자신의 역량을 극대화하는 전략이 안전하게 보이지만 궁극적으로 패배를 자초하는 전략임

- 스타크래프트에서는 방어보다는 공격을 해야 승리할 수 있음

·방어 전략은 일반적으로 자신의 모든 지역을 방어해야 하기 때문에 전체 효율성 측면에서 본다면, 특정 지역을 공격하는 공격자의 비용 부담이 방어자보다 적게 소요됨

·선제 공격은 상대를 방어의 입장에 취하게 하고, 이로써 자신의 전략에 따라 상대가 대응하게 하는 수동적인 상황으로 상대를 유도할 수 있음

□ 기업경영에의 적용

- 수성을 위한 방어 전략은 수동적 개념이 아님

·공격적인 마케팅으로 초기 시장에서 성과를 올리던 기업도 어느 정도 시장에서의 지위가 확보되면 이를 지키는 방어적 태도로 전환하게 됨

·안정적인 기업 운영을 통한 내실화 전략에 문제가 있는 것은 아니지만, 실패하는 기업 대부분이 방어적 전략의 의미를 수동적 개념으로 받아들이는데 있음

- 기업도 수동적인 방어 전략보다 적극적인 공격 전략이 필요함

·방어 전략은 경쟁사의 공격 전략을 분석하고 그에 적절한 대응을 하는데 많은 비용과 시간이 소요되므로, 급변하는 시장 환경 속에서 시장의 주도권을 잃게 되는 결과를 초래함

·자사 시장을 완벽하게 방어하는 것은 사실상 불가능하므로, 고객의 욕구 변화에 대처한 공격적인 사업 전개를 해야 함

◇ 월마트의 공격적인 사업전개 사례:

유통업계의 대표적인 기업들인 월마트(Wal-mart)와 씨어즈(Sears)의 사례는 공격과 방어의 모습이 어떤 결과를 초래하는지를 보다 사실적으로 보여준다. 월마트는 정보기술, 통신위성 등을 통하여 활용 가능한 신기술을 적극적으로 도입하는 등 고객의 욕구 변화에 따른 공격적인 사업 전개를 수행하였다.

반면, 씨어즈는 확실하지 않은 부문에 대한 투자를 주저하였다. 이에 새로운 전략적 결정보다는 상대 경쟁업체의 전략에 대한 대응에 주력하게 되었다. 상대가 어떻게 나올 경우 우리는 이런 방식으로 대응한다는 식의 전략 수립이 이루어졌다. 결국 씨어즈는 월마트의 전략을 분석하여 뒤따르는 등 방어적인 입장만 취하다가 자사 우위의 시장에서조차 주도권을 잃는 결과를 초래하였다.

◆ 스타크래프트 경영 4 : 자신의 본거지에 안주하지 마라

□ 일반적 통념

- 지형지물을 정확히 인식하지 못하면 싸움에서 패배하게 됨

·나폴레옹이 러시아 원정에서 참패를 당한 것도 그곳의 혹독한 추위와 식량 사정을 제대로 파악하지 못하고, 러시아 군의 뒤만 쫓아 자신에게 익숙하지 않은 지역까지 무모하게 들어간데 있음

·자신에게 유리한 지형지물을 활용하는 능력이 전쟁에서 필요한 핵심 역량 중에 하나임

- 자신에게 익숙한 환경에서 싸우는 것이 유리함

·자신이 처한 주변 환경을 정확히 파악하고 분석하게 되면 상대방이 어느 곳을 공략하더라도 대응이 가능함

·경영자들도 자신의 기업이 익숙한 환경과 경쟁자를 상대로 기업 경영을 하면서 안정적인 수익을 창출하고자 함

□ 스타크래프트의 전략 운용

- 초보 게임머는 자신의 영역만을 고집함

·자신의 영역만을 고수한 채 그 내부에서 모든 작업을 수행하게 되면, 경쟁자보다 발전의 속도가 느리고 결과적으로 능력 차이가 발생함

·한정된 지역, 소수의 생산 설비로 자원을 확보하고 무기를 생산하는 것은 다양한 지역에서 생산하는 것보다 속도 및 효율성이 떨어지기 때문임

- 스타크래프트에서는 끊임없이 다른 지역으로의 확장을 꾀하고 이를 성공적으로 수행하는 사람이 승리를 거둠

·프로게이머는 초보자와 다리 멀티(기지 확장)를 통해 지도를 아주 넓게 활용하는 플레이를 함

·자신의 본거지에 안주하지 않고 과감히 영역을 넓히면서 전체 지도를 자신의 색으로 채우는 것은, 당장의 국지적인 전투에서는 한곳에서 공격 유닛을 생산하는 게이머보다 불리할 수 있지만, 궁극적으로는 승리할 수 있는 토대를 마련하는 셈임

□ 기업경영에의 적용

- 익숙함의 함정은 기업이 빠지기 쉬운 오류임

·많은 기업들은 익숙하고 안정적인 시장에서의 활동에 집중함으로써 은연중에 저위험, 저수익의 위기를 초래함

·자사 시장의 크기가 충분하고 안정적인 경우, 특히 위험을 무릅쓴 확장보다는 현상을 유지하려는 경향을 보임

·이러한 시장은 단기적 위험은 낮을지 모르나 이미 많은 사람들에게 알려져 있고, 경쟁도 치열하기 때문에 적은 성과 향상에도 많은 비용과 노력이 소모되어 장기적으로는 기업에게 불리함

- 익숙하고 안정된 시장에 안주하기 보다 적극적 확장이 필요함

·기존 시장에만 너무 의존하는 경우 새로운 경쟁자의 출현에 적절한 대응을 하지 못할 수 있음

·기업의 경영자는 자신이 안도감을 느끼는 본거지에서 벗어나 새로운 시장으로 진출하려는 시도를 지속적으로 수행해야 함

◇ RCA가 미국 TV시장에서 일본 기업에 고전한 사례:

TV 산업의 역사는 미국에서부터 시작되었지만, 현재에 이르러서는 미국계 TV 회사를 찾아볼 수 없다. 이러한 미국계 TV 회사의 몰락 과정에는 다양한 이유가 있었지만 그 중 하나가 바로 자신의 본거지에 안주한 나머지 새로운 위협에 대한 대응이 부족했다는 점에 있다. 1950년 중반 미국에서 컬러TV가 실용화된 이후 GE, RCA, 제니스(Zenith)등의 회사들은 1970년까지만 해도 가장 대표적인 TV생산업체였다. 그러나 일본기업들이 공세가 시작되면서 상황이 변화되기 시작하였다. 마쯔시다(Matsushita), 히타치(Hitachi), 토시바(Toshiba), 소니(Sony)와 같은 일본기업들이 진출함에 따라 각 사간의 가격 경쟁이 심화되었다. 소모적인 출혈 경쟁이 이루어졌고, 가격은 내려가기 시작했다. 그러나 이러한 출혈적 가격 인하 경쟁에서 보다 큰 타격을 받은 것은 미국계 기업이었다.

기존의 미국계 기업들은 풍부한 내부 시장에 만족하여 굳이 유럽이나 아시아지역에 대한 거점 마련의 필요성을 느끼지 못했었다. 따라서 대부분의 매출이 미국 시장에만 한정되어 있었다. 반면, 일본계 기업들은 다양한 지역에 시장을 확보하고 있었다. 한 예로 마쯔시다의 경우 미국 시장에서의 매출 비중이 30% 정도에 불과할 뿐, 나머지 70%는 유럽이나 동남아시아 등 미국 이외의 지역에서 얻고 있었다. 이에 동일한 수준의 가격 인하가 이루어지더라도 미국계 기업이 입는 손해는 100% 반영됨에 비해 마쯔시다의 손실은 30% 수준에 불과한 것이었다. 일본계 기업은 미국 시장에서의 단기적 손실은 기타 지역에서 만회할 기회가 있었지만 미국계 기업은 그러하지 못하였다. 결국 이러한 가격 공세는 미국계 기업에 아주 커다란 위협으로 작용하였다.

주) 미국 TV 산업 사례는 장세진, 글로벌경쟁시대의 경영전략, 박영사, 1996. pp. 32-35.의 □미국 TV 산업의 흥망성쇠□를 참조하였음

◆ 스타크래프트 경영 5 : 최고가 최상을 만들지는 않는다

□ 일반적 통념

- 최상의 성과를 위해서는 최고의 인재들이 필요함

·경영자는 좀더 많은 투자를 하더라도 이왕이면 우수한 인재를 모아 최고의 기업으로 성장시키려고 함

·우수한 고부가가치 인재를 외부에서 많은 비용을 투자하여 영입하는 것도 이런 확신 때문임

□ 스타크래프트의 전략 운용

- 초보 게이머의 최대 실수는 최고 유닛에 대한 맹신임

·배틀크루저나 캐리어 등 각 종족 최고의 유닛은 막강한 공격력과 방어력을 지니고 있어 이들이 한 부대를 형성할 경우 막기 힘듦

·따라서 초보자들은 최고 유닛의 매력에 빠져 전체적인 게임 운영보다는 지엽적인 파괴의 기쁨에 사로잡히게 됨

- 최고의 파괴력의 유닛을 보유하는 것보다 작은 유닛이라도 얼마나 적절히 그리고 효과적으로 활용했는지가 승패를 좌우함

·스타크래프트가 매력적인 것은 최강의 유닛으로도 승리를 확신할 수 없기 때문이며, 고급 유닛에 집착하는 게이머일수록 패배를 감수해야 함

·상대방과 나의 상황, 그리고 팀 플레이의 경우 현재 플레이를 하고 있는 전체 게이머의 동향을 파악한 후 적재적소에 맞는 유닛을 선정해야 승리할 수 있음

□ 기업경영에의 적용

- 기업 경영에서 구성원의 역할은 매우 중요함

·많은 기업들이 인력개발원을 세우고 교육 프로그램을 만들며, 외부 인재를 스카웃하기 위해 노력하는 것은 조직구성원의 역량이 그 기업의 경쟁력을 나타내기 때문임

·그러나 무차별적으로 외부 인재들을 영입하는 이면에는 현재의 어려움을 극복하기보다는 단기적인 투자를 통해 단시일내에 문제점을 해결하려는 성급함이 존재함

- 최고에 대한 환상은 서류 면접에 기인한 것일 수도 있음

·서류에 기재된 개인의 역량에 대한 판단(출신학교, 자격증 등)이 능력에 대한 과신과 오판을 낳을 수 있음

·기업에서 필요한 인재상은 단지 서류에 적히 최고의 품질이 아니라, 실제 활동에서 최고를 만들 수 있는 움직이는 역량과 이를 활용하는 기업의 태도에 달려있음

- 최고가 최상의 성과를 올릴 것을 기대하기보다는 효율적 운용이 중요함

·다른 기업으로부터 많은 돈을 들여 우수한 인재를 스카웃해 오더라도 반드시 이전에 보였던 성과를 올리는 것은 아님

·최고의 기업은 현재 기업이 보유한 역량을 명확히 파악하고, 이를 적재 적소에 효율적으로 운용할 수 있는 능력을 가진 기업임

◇ 프로야구 쌍방울팀의 1996년 성공 사례:

쌍방울은 그야말로 난파 직전의 배처럼 위기에 처한 팀이었다. 구단으로부터의 지원도 기대하기 힘들고 남아 있는 선수들이라고는 다른 팀에서 받아줄지가 의문인 선수들이 많았다. 당시 신문기사의 표현을 빌린다면 쇄골이 나간 오봉옥, 3년 연속 무승의 김현욱, 게으른 김실, 무뎃뽀 강종필, 은퇴 기로에 선 박노준 등 모두 소속팀에서 버림받은 □폐기처분 선수들□이었다. 이러한 선수 구성에 OB, 태평양, 삼성, 해태 2군을 돌아 쌍방울까지 흘러든 떠돌이 감독 김성근이 있었다.

그러나 이들은 포기하지 않았다. □공포의 외인구단□이란 만화에서나 볼 듯한 기적을 일구어낸 것이다. 아니 어쩌면 그건 기적이 아닐지도 모른다. 지독한 동계 훈련과 김성근 감독 특유의 데이터 야구, 에이스 없는 마운드를 보완하기 위한 인해전술식 투수 기용 등 그들 나름대로의 역량에 맞는 전략 수립과 노력으로 이들은 최고를 만들어 낼 수 있었던 것이다. 스타 하나 없는 전력으로 플레이오프에 직행한 쌍방울의 사례는 최고를 위해 반드시 최고가 필요하다는 기존의 인식을 바꾸어 놓은 데 부족함이 없다.

5. 시사점

- 다양한 사회 현상의 이해를 통해 기업 경영의 고정된 틀을 깨뜨려야 함

·기업들은 급변하는 경영 환경에 맞춰 조직 시스템을 계속 변화시키고, 새로운 경영 기법들을 끊임없이 도입하고 있음

·그러나 경영자들이 가진 사고의 기반은 과거의 틀에서 벗어나지 못하여 조직의 하드웨어적 발전을 제대로 활용하지 못하고 있음

·경직된 사고의 틀을 깨뜨리기 위해서는 스타크래프트 등 사회 현상에서 나타나는 다양한 모습들을 기업 경영에 흡수할 수 있는 유연한 사고가 필요함

- 스타크래프트 경영은 경쟁이 심한 성숙된 시장에서 보다 효과적으로 활용될 수 있음

·새롭게 시장에 진입하거나 신규 시장을 창출하려는 경우보다는 TV나 자동차 시장 등 성장이 정체된 성숙된 시장에서 보다 효과적임

·성장이 정체되어 경쟁이 심한 시장에서는 기존의 상식적인 경영으로는 성공할 수 없으며 스타크래프트 경영과 같은 발상의 전환이 필요함

- 기업은 확실한 스타크래프트 경영을 위해 많은 점을 고려해야 함

·사회 현상에 끊임없이 관심을 갖고 분석하면서 이에 유연하게 대처할 수 있는 능력을 사전에 갖추어야 함

·많은 기업들은 환경의 급변에도 불구하고 과거의 성공에 도취되어 기존의 낡은 성공 방식을 답습하려고 하는데 변화를 받아들일 줄 아는 자세가 필요함

·최고경영자의 솔선수범도 중요하지만, 전사적으로 변화를 수용하는 분위기를 갖추는 것이 필요함

HRI 經營 指標

HRI 경영 지표

<주요 금융 지표>

구 분		□98년말	□99년말	9월말	2주전	1주전	10/25
					10/11	10/18
환율	원/달러1) 원/100엔 엔/달러2) 파운드/달러 유로/달러	1,204.0 1,049.2 114.5 1.655 -	1,138.0 1,114.1 102.1 1.612 1.01	1,114.70 1,035.49 107.83 1.4625 0.8780	1,121.00 1,038.73 108.00 1.4562 0.8730	1,136.50 1,051.54 108.05 1.4504 0.8542	1,137.00 1,052.00 107.95 1.4445 0.8366
국내 금리 (%)	국고채(3년)3) CD(91일) 콜(1일) CP(3개월)	8.0 7.7 6.6 7.9	9.0 7.4 4.7 7.9	8.07 7.05 4.94 7.11	7.93 7.04 5.31 7.11	7.89 7.04 5.39 7.11	7.75 7.04 5.38 7.11
국제 금리 (%)	美TB(30년) 美프라임레이트 일본 국채(10년) LIBOR(3개월)	5.08 7.75 2.01 5.08	6.44 8.50 1.65 6.00	5.804 9.50 1.885 6.8150	5.774 9.50 1.835 6.80188	5.719 9.50 1.805 6.77000	5.623 9.50 1.875 6.76000
국내 주식 시장	종합주가지수 KOSPI 200 거래량(만주) 고객예탁금(억원)	562.46 64.94 24,846 37,773	1,028.07 130.02 25,975 69,919	613.22 76.37 32,815 75,065	557.18 68.92 31,153 74,915	514.17 63.29 39,859 72,263	542.33 67.23 30,813 71,990
국제 주식 시장	美다우존스* 日닛케이225 獨DAX* 英FTSE100*	9,181.4 13,842.2 5,002.4 5,882.6	11,484.7 18,934.3 6,958.1 6,835.9	10,824.06 15,626.86 6,937.74 6,403.50	10,524.40 15,513.57 6,673.15 6,247.70	10,089.7 14,872.5 6,531.7 6,203.2	10,393.07 14,840.47 6,802.81 6,438.40

HRI 경영 지표

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

자료 : 韓國經濟新聞

주 : 1. 매매기준율 기준.  2. 도쿄(東京) 종가 기준.  3. 98년말 이전은 3년 만기 회사채 기준.

4. *는 전일 종가

<한국 기업들의 업종별 주요 경영 지표 (1999)>

(1) 성장성 지표

구 분	매출액 증가율	유형자산 증가율	총자산 증가율
제조업	8.02	-0.01	2.81
어업	-1.51	1.05	8.52
광업	3.46	0.57	-6.15
전기·가스업	10.22	27.08	28.37
건설업	-2.27	11.54	-0.76
도소매업	-0.31	2.95	1.98
운수·창고·통신업	5.69	15.38	25.54
부동산·사업서비스업	12.87	1.64	17.99
오락·문화 서비스업	18.50	0.32	20.15

(2) 수익성 지표

구 분	매출액 영업이익률	매출액 경상이익률	금융비용/ 매출액	차입금 평균이자율
제조업	6.62	1.68	6.89	11.53
어업	4.86	3.81	4.57	9.94
광업	-2.52	-13.22	19.64	12.19
전기·가스업	13.45	11.00	5.22	4.18
건설업	2.38	-3.07	6.32	10.11
도소매업	-1.72	-4.90	2.55	11.43
운수·창고·통신업	5.36	4.21	4.88	9.21
부동산·사업서비스업	6.13	6.74	2.03	11.45
오락·문화 서비스업	11.31	10.33	4.15	12.85

(3) 안정성 지표

구 분	자기자본 비율	유동비율	고정비율	부채비율	차입금 의존도
제조업	31.78	92.02	202.27	214.66	42.82
어업	23.80	89.68	204.65	320.23	45.05
광업	3.11	54.41	2,121.49	3,118.12	60.89
전기·가스업	47.04	36.83	198.59	112.58	37.80
건설업	19.77	136.85	183.66	405.94	42.88
도소매업	10.62	77.89	479.05	841.39	48.77
운수·창고·통신업	40.69	76.51	197.23	145.74	31.24
부동산·사업서비스업	43.72	101.45	140.28	128.71	10.94
오락·문화 서비스업	44.11	107.40	153.19	126.71	18.32

(4) 활동성 지표

구 분	총자산 회전율	매출채권 회전율	매입채무 회전율
제조업	0.82	5.83	8.89
어업	1.07	35.85	16.95
광업	0.39	5.51	10.54
전기·가스업	0.33	9.82	15.56
건설업	0.76	4.32	5.99
도소매업	2.33	9.48	10.77
운수·창고·통신업	0.73	9.77	17.18
부동산·사업서비스업	0.84	5.74	8.85
오락·문화 서비스업	0.67	6.04	21.40

(5) 생산성 지표

구 분	설비투자 효율	부가가치율	1인당 부가 가치 증가율	1인당 매출 액 증가율	1인당 인건 비 증가율
제조업	46.81	23.47	21.95	8.76	8.95
어업	110.59	33.10	-2.15	2.00	15.79
광업	45.98	44.82	16.97	23.67	2.45
전기·가스업	23.03	47.86	26.90	17.72	11.04
건설업	98.55	22.08	0.58	11.07	-1.04
도소매업	18.05	1.91	-67.15	6.66	5.06
운수·창고·통신업	59.59	44.07	8.52	7.96	10.92
부동산·사업서비스업	99.09	44.63	5.51	10.69	3.25
오락·문화 서비스업	50.74	35.70	39.20	47.18	1.75

(6) R&D 지표

구 분	R&D 대 매출액비율	R&D 투자 증가율
제조업	0.83	-23.95
어업	0.01	19.11
광업	0.02	-86.51
전기·가스업	1.36	-3.54
건설업	0.31	-3.70
도소매업	0.01	-28.13
운수·창고·통신업	0.02	20.82
부동산·사업서비스업	1.04	5.55
오락·문화 서비스업	1.17	-46.21
기 타 서 비 스 업	0.25	-32.54

주: R&D 지표는 1998년 기준.

<제조업 주요 경영 지표의 추이>

구 분		95년	96년	97년	98년	99년
성장성	매출액 증가율 유형자산 증가율 총자산 증가율	20.44 19.01 19.32	10.26 18.18 15.01	11.02 13.65 22.39	0.71 17.15 3.47	8.02 -0.01 2.81
수익성	매출액 영업이익률 매출액 경상이익률 자기자본 순이익률 금융비용/매출액 차입금 평균이자율 인건비/매출액	8.33 3.60 11.03 5.57 11.68 11.6	6.54 0.99 2.02 5.84 11.22 11.9	8.25 -0.34 -6.80 6.39 10.59 11.40	6.11 -1.84 -13.6 8.95 13.51 9.75	6.62 1.68 2.53 6.89 11.53 9.78
안정성	자기자본비율 유동비율 고정비율 부채비율 차입금 의존도	25.86 95.39 212.53 286.75 44.76	23.97 91.89 236.99 317.11 47.66	20.15 91.77 261.13 396.25 54.22	24.81 89.75 242.45 303.02 50.83	31.78 92.02 202.27 214.66 42.82
활동성	총자산 회전율 매출채권 회전율 매입채무 회전율	1.00 5.70 8.68	0.95 5.50 8.59	0.81 4.94 8.15	0.78 4.93 8.24	0.82 5.83 8.89
생산성	설비투자효율 부가가치율 1인당 부가가치 증가율 1인당 매출액 증가율 1인당 인건비 증가율	73.39 26.44 19.18 18.03 12.84	64.54 24.36 1.05 10.99 12.21	56.40 21.86 4.65 15.62 4.30	47.25 21.32 11.74 14.25 -2.06	46.81 23.47 21.95 8.76 8.95

<제조업 주요 경영 지표의 국제비교>

구 분		한국		미국	일본	대만
		98년	99년	98년	98년	96년
수익성	매출액 영업이익률 매출액 경상이익률 자기자본 순이익률1) 금융비용/매출액 차입금 평균이자율	6.1 - 1.8 - 13.6 9.0 13.5	6.6 1.7 2.53 6.9 11.5	7.5 8.1 16.7 -3) -	2.5 2.3 4.1 - 2.4	7.3 5.1 9.6 2.2 -
안전성	자기자본비율 유동비율 고정비율 부채비율 차입금 의존도	24.8 89.8 242.5 303.0 50.8	31.8 92.0 202.3 214.7 42.8	38.6 129.2 173.6 158.9 26.5	36.6 134.9 130.9 173.6 33.7	53.9 129.4 109.7 85.7 25.3
활동성2)	총자산 회전율 유형고정자산 회전율 재고자산 회전율	0.82 1.32 8.01	0.82 1.29 8.97	1.04 3.66 8.66	1.07 2.29 9.29	0.78 1.32 5.38

자료 : 한국은행, 「기업경영분석」, 각 호.  한국산업은행, 「재무분석」, 1999.

주 : 1. 자기자본 순이익률의 미국과 일본은 97년 자료. 2. 활동성 지표의 미국과 일본은 97년 자료.

3. - 표시는 미발표 자료.

<경영 지표 설명>

지표	계산 방식	설명
매출액 영업이익률1)	영업 이익/매출액	제조 및 판매 활동 등 기업 주영업활동의 성과를 나타내는 지표 (영업외손익 제외)
매출액 경상이익률	경상 이익/매출액	경영 활동의 성과를 나타내는 총괄적인 지표(영업활동 및 재무활동 성과 포함)
자기자본 순이익률	당기순이익/자기자본	자기자본에 대한 당기순이익 비율
차입금 평균이자율	이자/이자부부채	이자부부채(회사채, 장·단기차입금)에 대한 금융비용의 비율
자기자본비율	자기자본/총자본	기업의 안정성을 측정하는 대표적인 지표
유동비율	유동자산/유동부채	단기 채무에 대한 지급 능력을 나타내는 지표
고정비율	(고정자산-이연자산)/ 자기자본	기업이 보유하는 고정자산에 대한 자기자본의 충당 비율로 자산의 고정화 위험을 측정하는 지표
부채비율	부채/자기자본	자기자본비율과 함께 기업의 안정성을 측정하는 대표적인 지표
차입금 의존도	(회사채+장·단기차입금)/ 총자본	총 자본중 외부에서 조달한 차입금 비중을 나타내는 지표
총자산 회전율	매출액/총자산	총자산의 효율적 이용을 나타내는 지표
재고자산 회전율	매출액/재고자산	재고자산이 당좌자산으로 변화하는 속도를 의미하며 재고자산의 효율적 관리를 나타내는 지표
매출채권 회전율	매출액/매출채권	매출채권의 현금화 속도를 나타내는 지표
매입채무 회전율	매출액/매입채무	매입채무의 원활한 결제, 즉 단기 지급능력 상태를 나타내는 지표
설비투자효율	부가가치2)/설비자산	설비자산(유형자산-건설중인 자산)의 부가가치 창출 능력을 측정하는 지표
부가가치율	부가가치/매출액	부가가치(경상이익+인건비+감가상각비+임차료+순금융비용+조세공과)를 매출액으로 나눈 비율