Global                   Management News       2001.8.20

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이 글은 □□□□□□ □□□□□ □□□□ □□□□(2001년 1월호)에 게재된 □「個」□生□□企業□□進化□□□□□를 요약·재구성한 것입니다

개인 활력 창출 기업으로의 변신

기업 성장의 원동력과 개인 활력의 제약

- 기업 성장의 원동력은 조직 구성원인 종업원 개인의 활력에서 찾을 수 있으나, 성장에 따라 조직이 개인의 활력을 제약함

·세계 유수 대기업의 성장 원동력을 찾아보면 사회와 고객에게 새로운 가치를 제공하려는 창업자와 그 다음 시대를 책임져 온 세대의 활력이 있음을 알게 됨

·그러나, 성장이 진행되고 현대적인 경영 기법과 경제 합목적적인 비즈니스 모델이 형성됨에 따라 효율을 추구하여 형성된 복잡한 기업 조직이 오히려 인간의 힘을 파괴하고 제약하기 시작함

·실제, 수많은 현장 관리자들이 스탭 부문의 요구와 간섭 때문에 본연의 업무를 제대로 수행하지 못할 정도임

- 많은 기업이 이러한 문제를 해결하기 위해 시행착오를 거듭하면서 일정 부분 성과를 올리고 있으나 본질적인 문제의 해결에는 이르지 못함

·IBM과 코닥은 새로운 프로젝트를 독립 자회사로 분사시켜 본사의 복잡한 구조와 압력으로부터 벗어남

·그러나, IBM은 분사한 자회사가 PC의 개발과 시장 투입에는 성공했으나, 이러한 사실이 IBM 본사의 종업원들에게 자발성이나 창조성에는 아무런 자극도 주지 못함

·이는 개인의 활력과 창업가적인 자발성을 방해하고 있는 관료적 조직 문화와 복잡해진 기업 내 시스템이라는 본질적 문제에 대해 정면으로 해결을 도모한 것이 아니라 우회적인 방법을 취했기 때문임

기업 변혁의 추진 방향

- 기업은 사업 단위의 업적과 사업 단위간 통합 정도를 중심 축으로 두고 단계적으로 이를 향상시키는 방향으로 기업 변혁을 도모해야 함

·80년대 후반 이후 기업 변혁에 성공한 기업들은 대부분 단일 사업이 아니라 복수로 구성된 사업 포트폴리오를 가지고 있다는 공통점이 있음

·또, 개개의 사업 단위가 충분한 경쟁력을 가지고 있을 뿐만 아니라 각각의 경영 자원과 능력, 경험을 효과적이고 유기적으로 결합하는 등 사업 단위간의 통합이 이루어지고 있음

- 각 사업의 업적과 통합 정도를 동시에 향상시켜 최단거리로 기업 변혁의 실현을 도모하는 방법은 부문간 이해의 충돌로 시행이 곤란함

·GM은 80년대에 차종별로 나누어진 5개의 사업부에 대하여 각각 시장점유율과 이익률을 향상시키고 동시에 사업부간의 시너지 효과도 향상시키는 정책을 추진함

·그러나, 시너지 효과를 창출하려고 자동차 스타일과 차체의 설계를 표준화하려고 하자, 각기 다른 시장의 요구에 부응하여 차별화를 도모하려는 사업부의 니즈와 충돌하게 됨

·결국, 이 전략은 여러 가지 모순점이 나타나 실패로 끝남

- 또, 각 사업 단위를 통합하여 시너지 효과를 향상시킨 후 각 부문의 업적 향상을 도모하는 전략은 경쟁력 없는 사업간 통합으로 오히려 약점이 더 확대되는 경우가 발생함

·80년대 중반의 필립스는 과감한 조직 재편에 착수하여 일반 소비자용 전기제품과 업무용 전기제품, 전자 부품, 그리고 조명 사업을 동사의 중핵 사업으로 하여 상호의존형 업무로 규정함

·그리고, 각 업무의 상호 의존성을 관리할 수 있는 조직 구조와 프로세스를 구축하려고 함

·그러나, 각 사업 단위가 내부의 문제로 고전하고 있는 상황이어서 여러 업무를 통합하는 것은 곤란에 빠졌을 뿐만 아니라 각 사업 단위의 업적이 더욱 나빠지는 결과를 초래하여 실패로 끝남

- 가장 바람직한 기업 변혁 시나리오는 각 사업 단위의 업적을 강화한 후에 시너지를 추구하는 방법으로서 GE가 대표적 사례임

·GE는 전형적인 계층형 조직에서 출발하여 사업 단위의 업적 향상을 실현한 후, 부문간 통합을 추진함으로써 개인의 창조성을 중시하는 기업 변혁에 성공함

·단순 명쾌한 기본 전략을 바탕으로 전략, 조직 구조, 시스템 등의 하드웨어 변혁과 조직에 속한 개인의 행동 규범, 기업 문화 등의 소프트웨어 변혁을 추진함. 이를 동시에 추진한 것이 핵심임

·기업 변혁의 성공 방정식은 조직 문화, 가치관, 행동 규범 등의 소프트웨어와 전략, 조직 구조, 시스템 등의 하드웨어 모두의 개혁이며, 나아가 이를 몇 개의 단계로 구분하여 점진적으로 실행하는 것임

GE의 개인 활력 창출을 위한 기업 변혁

- (제 1단계: 합리화) 현장 관리자와 종업원에게 창업가 행동을 유도함

·(하드웨어의 개혁) 수익성 있는 사업을 위주로 한 철저한 사업 포트폴리오 재편과 조직 계층 및 본사 스탭의 축소를 단행함

·(소프트웨어의 개혁) 스탭 부문의 역할 재정의, 현장에 대한 권한 위양, 종업원 교육을 통한 능력 함양, 워크 아웃 제도에 의한 비효율 제거 등의 정책을 실시하여 종업원들을 활성화시킴

·(역 피라미드로의 조직 개혁) 각 부문과 사업부에 권력을 집중시키고 경영진과 스탭 부문의 지원 하에 현장 부문이 자율적으로 운영하는  역 피라미드 구조의 조직을 구축함

- (제 2단계: 재활성화) 부문간 통합을 추진하여 시너지 효과를 추구함

·(하드웨어의 개혁) 사업 단위의 통합을 위해 사업부 책임자 회의(CEC; Corporate Executive Council)를 설치하여 각 사업부의 비즈니스 리더가 자원을 공유하고 아이디어를 서로 교환할 수 있도록 함

·(소프트웨어 개혁) 워크 아웃을 전사적 활동으로 확대시키고 평가·보수 제도를 개혁하여 아이디어의 개발보다 사내외의 우수한 아이디어를 공유하는 것을 높이 평가하는 체계로 전환함

·(통합 네트워크 조직의 구축) 부문과 계층, 나아가 기업을 넘어 정보와 아이디어가 활발히 교류되도록 역 피라미드 조직 구조를 다시 진화시켜 □통합 네트워크 조직□으로 변화시킴

- (제 3단계: 재생) 지속적인 자기 개혁의 추진

·끝없이 계속되는 개혁 프로세스에 피로감을 느끼고 익숙하지 않는 업무 수행 방법에 스트레스를 받고 있던 종업원들은 예전의 행동 습관으로 되돌아가 버릴 위험이 있음

·GE는 개인과 팀의 행동 모두를 지속적으로 지원하는 사내 환경을 구축함으로써 □계속적인 학습을 통하여 지속적으로 자기를 개혁하여 속도감이 있고 활력이 넘치는 기업□을 실현함

시사점

- 기업의 변혁은 사업 구조 등의 하드웨어뿐만 아니라 기업 문화 등 소프트웨어의 근본적인 개혁을 수반할 때 성공을 거둘 수 있음

·많은 기업들이 기업 내 소프트웨어를 방치한 채 자산과 사업의 재편성, 비즈니스 프로세스 재구축 등의 하드웨어의 개혁에만 치중하여 실패하는 경우가 많음

·그러나, 기업 변혁은 종업원 의식과 행동이 변하지 않는 한 성공적으로 달성할 수 없음

·GE의 예에서 알 수 있듯이 계층형 조직에서 개인의 활력을 창출하는 네트워크형 조직으로 변모하는 데에는 긴 시간과 아픔을 수반함