Global                   Management News      2002. 1. 21

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이 글은 The McKinsey Quarterly(2001. vol.2)에 게재된 □Teamwork at the Top"을 요약·재구성한 것입니다.

"경영진 팀워크를 강조할 때이다"

CEO의 영웅적 리더십(heroic leadership)

- CEO 브랜드 가치는 기업 가치와 정비례 관계

·많은 기업들은 유능한 CEO를 영입하면 기업 성과와 기업 가치가 향상될 것으로 판단함

·GE의 지난 10년간의 탁월한 경영실적은 전임 웰치 회장의 탁월한 경영 능력과 영웅적 리더십이 있었기에 가능한 것으로 판단함

- CEO 리더십만으로는 부족

·하지만, 경영성과는 CEO 개인의 영웅적 리더십보다 CEO를 보좌하는 다수의 경영진과 이들의 팀워크에서 비롯됨

·최근 CEO를 새롭게 영입한 소비재회사(P&G, 질레트, 유니레버, 나비스코 등)의 총주주수익률(total returns shareholders: TRS)은 이전보다 낮은 수준을 보이며, 이는 경영진의 기능상의 역할을 강조하고 있음

경영진 팀워크와 경영 성과

- 경영진 팀워크

·경영진(Executive team: EX-team)은 기업의 전략적 의사결정을 실행하는 CEO 리더십 팀을 의미함

·하지만, 경영진 개개인은 독자적인 전문성, 추구 목적, 개인별 특성 등의 다양성으로 인하여 상호간에 팀워크를 이루기가 수월하지 않음

·경영 성과를 높이기 위해서는 업무 수행 관련한 경영진의 팀워크가 필수적임

- 경영성과를 높이는 팀워크의 3가지 결정요인

·(전략적 방향 공유) 기업의 전략적 방향과 목표의 중요성을 공유하는 정도

·(경영진간의 상호작용 능력) 경영진들간의 효율적 관계와 상호간의 원만한 작용을 통해 다수의 역량을 결집시킬 수 있는 정도

·(새로운 지식과 정보의 획득) 경영진의 자기개발 노력과 외부의 지식 획득을 통해 기존의 타성적인 사고를 벗어날 수 있는 정도

·이들 3가지 결정요인은 상호의존적이며, 경영성과를 높이기 위한 팀워크를 위해서는 이들 모두의 개선이 동시에 이루어져야 함

팀워크 문제점 징후

- 전략적 방향과 목표에 대한 공통된 이해력 부족

·경영진들간에 기업의 전략적 목표의 중요성에 대하여 각기 다른 기준을 가지고 있으며, 실행 방안의 방향성이 상반되는 경우가 많음

·실증적으로, 특정 에너지 회사 경영진을 대상으로 그들이 인식하는 중요한 전략적 목표를 조사한 결과 서로 일치하지 않음

·결국, CEO의 전략적 방향에 대한 경영진 판단의 동질성 부족은 전략 과업 실행의 팀워크를 어렵게 만들고 경영성과의 저하를 유발시킴

- 경영진간의 배타적이고 비효율적인 상호 작용

·서로 물리적으로 접촉하는 시간이 많을지라도 신뢰 관계가 바탕을 이루지 못하면 중요한 판단을 내리기 위한 정보 교환이 적시에 되지 못함

·중요한 정보 교환과 의사소통의 결핍으로 다양한 견해에 바탕을 둔 창의성 있는 아이디어의 창출을 기대하기 어렵고,

·결과적으로 잘못된 판단과 결정에 대하여 서로 책임을 전가하는 역기능 행동(dysfunction behavior)이 발생하고 팀워크의 와해를 가져오게 됨

- 새로운 지식&정보 습득과 혁신적 사고의 수용 노력 부족

·경영진의 역할은 보다 새로운 정보와 지식을 바탕으로 혁신적인 사고의 틀 유지와 함께 진취적인 방향성을 가져야 함에도 불구하고,

·자신의 기존 전문 영역 틀을 벗어나지 못하고 신 사고를 수용하려는 의지와 자기 개발 능력의 부족으로 인하여 편협성을 가지게 됨

·또한 기업 차원에서도 경영진 코칭(executive coaching)이나 역멘터링(reverse mentoring) 제도가 활성화되지 못해 경영진의 새로운 지식과 정보 획득의 기회가 마련되지 못함

팀워크 개선 방안

- 첫째, 경영진 업무의 전략적 방향을 규명하여 동질성을 공유

·경영진간의 다양성으로 인한 전략적 방향의 배타성을 막기 위하여 상호간의 공통된 목표와 가치에 대한 중요성 순위를 명시적으로 규명함

·순위 설정을 통하여 경영진은 전략 수립, 성과 관리, 주주 관리 등의 핵심 사안에 대한 공통된 방향성을 유지할 수 있고 이의 실천적 행위를 통해 경영 성과의 향상을 기대할 수 있음

- 둘째, 원활한 의사소통과 정보 교환을 장려

·경영진들은 전반적인 업무 흐름에 대해 문제점이 판단되는 경우에도 이를 실제로 지적하기 어려운 경우가 많기 때문에, 과업 활동에 대한 불만이 잠재하고 원활한 의사소통이 어려워짐

·경쟁회사 혹은 선진 기업의 최상의 실행방안(best practices)을 바탕으로 자신들의 행동 반경을 판단하고, 이를 주제로 상호간에 의사소통을 이룰 수 있도록 함

- 셋째, 외부 전문가의 개입과 자발적인 팀 활동의 평가 기회 마련

·경영 컨설턴트와 같은 외부 전문가로부터 경영진 활동의 프로세스에 관한 문제점 진단을 받을 필요도 있음

·한달에 한번 정도 자체적으로 경영진 활동에 대하여 토의하고 문제를 지적할 수 있는 기회를 마련할 필요도 있음