Global                   Management News       2002. 4. 8

비 올 때 건초를 만들어라: 불황기의 공격 경영

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□ ● 현대경제연구원

이 글은 Business Week(January 14, 2002)에 게재된 □Making Hay While It Rains□를 요약·재구성한 것입니다

□비 올 때 건초를 만들어라: 불황기의 공격 경영□

)  □햇볕이 날 때 건초를 만들라(Make hay while the sun shines)□는 미국 속담이 미국의 경기 침체를 맞아‘비 올 때 건초를 만들라(Make hay while it rains)□로 바뀌어 기업 경영에 시사점을 제공하고 있음

서론

- 미래 경쟁 우위 확보를 위해 불황기의 소극적 경영에는 한계가 있음

·불황기의 기업들은 설비 투자 축소, 사업 및 인력 구조조정 등 소극적 수비 경영(Defensive Strategy)에 치중하는 경우가 많음

·기술 및 경영 환경이 급속하게 변하는 디지털 패러다임에서 이러한 수비 위주의 소극적 경영으로는 미래 경쟁 우위를 확보하기 어려움

- 침체기에 공격 경영에 나서 시장 점유율을 높일 수 있어야 함

·공격 경영(Offensive Strategy)은 80년대 미국 기업들이 일본과 유럽 기업들에게 빼앗겼던 경쟁 우위를 탈환하기 위해 적극 활용함

·디지털 시대의 공격 경영은 호황기 성장 전술로 인식됨과 함께 변화를 극복할 수 있는 적극적 방법으로 인식됨

- 미국의 일부 기업들은 불황기에도 적극적인 공격 경영에 나서고 있음

·불황으로 경쟁사들이 위축되어 있을 때 역으로 투자와 마케팅 지출을 대폭 늘리는 등 시장 점유율을 확대하기 위한 기회로 활용하고 있음

·즉 사업 축소 대신 오히려 투자 확대, 가격 인하, 마케팅 강화, 인수합병(M&A) 등에 적극적으로 나서고 있음

불황기 미국 기업들의 공격 경영 사례

① 시장이 회복되기 전에 기회를 포착하라

- 투자 확대를 통해 위기를 도약의 기회로 활용함

·불황기에 기업들은 환경의 불확실성, 비용에 대한 부담, 전반적인 매출 부진의 고통을 겪게되며, 이는 경쟁자들에게도 해당되는 사항임

·미국의 일부 기업들은 경쟁자 인수, 가격 인하, 마케팅 기능 강화 등으로 불황기를 도약의 기회로 활용함

·특히 재무구조가 비교적 건전한 기업들은 과감한 투자를 통해 시장 점유율 확대에 노력함

- 재무구조의 건전성과 브랜드 파워를 확보함

·시장이 회복되기 이전에 경쟁자보다 더욱 앞서 있어야 경기 회복 후 급속한 시장 점유율 상승을 기대할 수 있다는 것임

·즉 시장의 불확실성을 전략 운영의 기회로 삼고 있는 것임

·이를 추진하기 위해서는 반드시 재무구조의 건실함과 강력한 브랜드 파워가 뒷받침되어야 함

- 힐튼(Hilton) 호텔

·2001년 하반기 9·11 테러로 심각한 타격을 입은 미국의 호텔업계가 투자를 축소하고 백악관에 구제를 요청하고 있을 당시 힐튼 호텔만은 투자를 대폭 늘리는 정반대의 전략을 구사함

·힐튼은 최근 4천만 달러를 들여 샌프란시스코, 클리블랜드 등지의 호텔에 대한 대대적인 리모델링 공사와 2천 5백만 달러를 투자해 오리건 주 포틀랜드에 319개의 룸을 가진 신규 호텔 공사에 착수함

·힐튼호텔의 최고경영자 볼렌바흐(Bollenbach)는 “현 상황이 경쟁사들로부터 고객을 빼앗을 수 있는 절호의 기회”라고 밝힘

- 월마트(Wall Mart)

·대부분의 미 소매업체들이 매출 감소로 위기에 처해 있을 때 미국 할인점 1위 업체 월마트는 최근 2년 안에 415개의 점포를 더 늘리는 사상 최대 규모의 투자 계획을 발표함

- 사라리(Sara Lee) 및 웬디스(Wendy's)

·매출 및 순익 감소로 대다수 경쟁업체들이 광고 비용을 크게 삭감한 반면, 사라리(Sara Lee)와 웬디스(Wendy's)는 오히려 2002년 중 광고 비 예산을 각각 25%와 30%씩 확대함

② □대응□보다 □선제□가 중요하다

- 가격 인하 및 경쟁사 합병으로 시장 선점에 주력함

·2위 업체인 경우 경기가 좋을 때는 1위 기업의 마케팅 파워와 가격 인하 능력에 의해 오히려 시장 지위를 역전시키기가 힘들 수 있음

·불황기에 시장 점유율 상승을 원한다면, 고객들의 가격 인하 요구에 순응하는 것이 바람직할 수 있음

·이러한 전략은 고객들의 가격 민감도가 높고, 고객 충성도가 타 업종에 비해 상대적으로 미약한 유통업, 소매업 등에서 더욱 효과적일 수 있음

·그러나 이때 고객들의 가격에 대한 민감도는 더욱 높아지고, 고객 충성도는 가격 인하, 대대적인 판촉으로 인해 저하되는 경향을 보이게 됨

·또한 경쟁사 합병에 의한 시장 점유율 확대 등의 성장 전략이 유효함

- 베스트바이(Best Buy)

·슈퍼마켓 체인업체인 베스트바이는 불황기에 매출 감소로 재정난이 심화되고, 성장에 한계를 인식함

·그럼에도 불구하고 불황으로 인수 가격이 크게 낮아진 점포수 91개의 캐나다 경쟁사 퓨처숍(Future Shop)을 3.7억 달러에 인수하는 등 다른 군소 소매업체들을 인수함

- 델컴퓨터(Dell Computer)

·미국 PC 시장의 선두업체인 델컴퓨터는 마진 감소를 감수하면서 2001년 한해 PC 가격을 평균 16%, 품목에 따라 47%까지 공격적인 가격 인하 전략을 구사함

·이로 인해 델컴퓨터는 게이트웨이, 컴팩 등을 제치고 2001년 3분기에만 PC 시장 점유율을 1.1%포인트 확대하였으며 출혈 경쟁을 견디지 못한 IBM은 데스크톱 사업의 철수를 결정함

·이를 계기로 델컴퓨터는 2.7억 달러의 가치를 갖는 36개의 대기업 고객을 확보할 수 있었음

시사점

- 국내 기업들은 □불황 = 긴축 경영□이라는 타성적 공식에서 벗어나 공격경영을 불황 타파 전략으로 적극 활용할 필요가 있음

·첫째, 역발상 공격 경영이 가져오는 선순환 효과에 대한 치밀한 분석을 바탕으로 하는 시나리오 전략을 수립할 수 있어야 함

·둘째, 공격 경영의 성공에 대한 CEO의 자신감이 모든 임직원들에게 전달될 수 있는 커뮤니케이션 채널이 구축되어야 함

·셋째, 디지털 시대의 공격 경영은 매출과 시장 확대의 차원보다는 수익성 및 새로운 고객 니즈를 선점하기 위한 차원이 바탕이 되어야 함

·넷째, 공격 경영의 전략 수립 과정에서부터 실행에 이르기까지 협력업체를 포함한 전사적인 참여를 바탕으로 신속하고도 정확히 목표를 설정하고 이를 달성함

·다섯째, 불황기에 수비 경영을 위주로 할 때 성장 기회를 상실할 수 있다는 우려감과 위기감을 강하게 인식시킬 필요가 있음