Global                   Management News      2002. 9. 9

이 글은 The Journal of Business Strategy(Jan/Feb 2002)에 게재된 Robert Zagotta & Don Robinson의 □Keys to successful strategy execution"을 요약·재구성한 것입니다.

□전략은 실행에 옮길 때 가치가 있다□

□ 논의 배경

- 전략이란 기업의 방향을 설정하는 것으로 CEO는 올바른 전략 수립을 위해 막대한 시간과 비용을 투자함

·그러나 막대한 노력을 들인 전략이 그 효과를 제대로 발휘하지 못하는 경우가 다반사임

·이는 수립된 전략의 실행보다 전략 수립 과정에 이미 진이 빠지거나 전략의 내용 자체를 더 중요하게 생각하기 때문임

- 전략은 실행에 옮길 때 비로소 그 진정한 가치를 발하게 됨

·캐플란(Kaplan)과 노튼(Norton)은 □전략의 내용이 좋고 나쁨 자체보다 더 중요한 것은 전략을 실행할 수 있는 능력□이라고 주장함

·아무리 좋은 내용의 전략이 수립되었다 하더라도 그것을 서랍 속에 썩힌다면 자원 낭비와 의욕 저하를 초래할 뿐임

·이에 본 글에서는 성공적인 전략 실행을 위한 방법을 제시하고자 함

□ 성공적인 전략 실행 방안

- 1단계 : 비전을 계량화하라

·비전의 계량화는 기업이 이루고자 하는 바를 구체적이고 수치화된 목표로 표현하는 것임

·□업계 리더의 달성□, □최고만을 제공하는 기업□ 등과 같은 비전을 □5년 내에 매출 2배 증대□ 등과 같이 보다 구체적이고 계량화된 목표로 설정하는 것임

·비전의 계량화 작업은 목표 달성을 위해 얼마나 많은 신제품과 고객이 필요하며, 종업원에게는 어떤 역량이 요구되는지 등과 같은 분석을 가능하게 함

- 2단계 : 기도(mantras)를 활용하여 전략을 조직 전체에 전파하라

·수립된 전략은 광고 슬로건과 같이 간결하면서 핵심을 전달할 수 있는 문구를 통해 조직 전체에 끊임없이 전달해야 함

·그래야만 전략이 일상 업무 속으로 파고들 수 있으며, 서랍 속의 전략이 아닌 살아 있는 전략이 될 수 있음

·미국 자동차 업계가 품질 문제로 어려움을 겪을 때 포드는 □품질 제일주의□라는 문구를 개발하여 조직 전체에 전파함

- 3단계 : 활동뿐만 아니라 결과까지 계획하라

·전략의 성공적인 실행을 위해서는 활동뿐만 아니라 그로 인한 결과까지 계획하는 business commitments를 개발해야 함

·이는 목적 달성을 위해 필요한 활동과 결과를 구체적으로 표현하는 것으로 SMRT(specific, measurable, action-oriented, results-based, timebound) 원칙을 기준으로 작성함

·이렇게 함으로써 CEO는 전략 실행 과정 전체를 점검할 수 있으며, 단계적으로 필요한 조치를 취할 수 있음

- 4단계 : 해서는 안 되는 것을 계획하라

·성공적인 전략 실행의 가장 큰 장애 중 하나는 한꺼번에 너무 많은 것을 하려는 의욕 때문임

·이는 충분한 검토 없이 □무조건 OK'하도록 만들며, 결과적으로 실행 단계에서 요구되는 막대한 예산과 자원을 조달할 수 없어 실패함

·따라서 CEO는 더 이상 추진되어서는 안되는 것을 결정하고 이를 명쾌하게 전달해야 응집력을 극대화할 수 있으며, 자원과 조직의 역량을 집중할 수 있음

·델컴퓨터는 현금흐름 강화 전략을 위해 직접 판매와 소매 유통 중 과감히 소매 유통을 포기함으로써 자원과 역량을 집중할 수 있었음

- 5단계 : 전략을 조직 전체에 개방하라

·전략의 내용을 조직 전체에 알리지 못하면 수많은 의혹을 생기게 되며 전략 자체에 대한 의구심을 낳게 됨

·이를 막기 위해 첫째, 전략의 내용을 전파할 수 있도록 웹이나 뉴스레터 등과 같은 실질적인 커뮤니케이션 프로그램을 마련해야 함

·둘째, 측정할 수 있는 것만이 전략의 성과로 인정되어야 하며, 이를 위해 전략과 성과를 통합해야 함

·셋째, 일단 전략이 실행으로 옮겨지면 이를 개인의 성과 평가를 반영할 수 있도록 해야 함

·전략을 조직 전체에 개방하는 이유는 종업원들이 기업이 추구하는 전략을 모른다면 결코 실행에 옮길 수 있는 기회조차 얻을 수 없기 때문임

- 6단계 : 현황 파악과 진행 관리를 자동화하라

·전략 실행의 65% 정도는 현황을 파악하는 데 소요되므로 자칫 중요한 의사결정 대신에 현황과 관련된 활동을 검토하는 데 소비할 가능성이 있음

·현황 파악과 진행 관리의 자동화를 통해 CEO는 기업이 추구하고자 하는 바와 그것을 달성하는 방법을 찾는 데 주력하도록 해야 함

- 7단계 : 전략과 실행 사이클을 창출하라

·전략 그 자체는 시장, 제품, 수익, 성장 등 주요 현안에 대한 동의에 해당되며, 실행은 그 사항을 결정·평가·종료하는 것임

·즉, 고도의 동의가 요구되는 전략적 계획과 프로세스를 검토하고 유지하는 전략의 관리로 구분하는 것이 필요함

·성공적인 전략 실행은 살아있는 그리고 역동적인 프로세스로서 기업 내외부의 변화를 감지하고 적절한 조치를 내릴 수 있어야 함

□ 시사점

- 그 동안 많은 기업들이 전략의 진정한 가치에 대해 오류를 범하고 있었음

·훌륭한 전략을 수립한다는 미명아래 각 부서별로 인력을 동원하여 태스크포스팀을 구성하고, CEO는 이들에 대한 전폭적인 지원을 아끼지 않았음

·그러나 정작 실행 단계에서는 □예산 부족이 부족하네, 조직을 개편해야 하네, 현실적으로 불가능하네□ 등과 같은 이러저러한 장애 요인을 핑계로 전략 실행을 흐지부지하게 만드는 경향이 있었음

·전략이 진정한 가치를 발휘하기 위해서는 작은 것이라도 실행에 옮겨 실질적인 변화를 이끌어내는 것이 무엇보다 중요함