2001년 경영 전략 : 불황 대응 전략

2001년 경영 전략 : 불황 대응 전략

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2001년 경영 전략 : 불황 대응 전략

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PBR(2001-01)□

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EXECUTIVE SUMMARY

1. 주요 환경 변화

- 세계 경제는 25달러 내외의 여전히 높은 국제 유가, 미국 경제와 유로 지역 및 아시아 개도국들의 경제 성장률 하락 등으로 성장세가 둔화될 전망임

- 세계 교역도 세계 경제 성장 둔화에 따라 신장률이 상당 폭 낮아질 것으로 전망됨

- 국내 경기는 소비 증가세, 설비 투자 증가세, 수입 및 수출 증가세 등이 둔화되고 물가 상승 압력과 실업률이 증대되어 상당 폭 하락될 전망임

- 금융 및 기업 구조조정의 미흡 혹은 오류 등으로 인해 금융 시장이 불안정하고 자금 경색이 반복될 가능성이 있으며, 외환 시장도 불안정할 것으로 전망됨

2. 불황 대응 전략

1) 전략적 대응 방향

- 첫째, 다각적인 정보 수집 및 분석, 신속한 의사결정, 핵심 기능 중심의 조직 구축 등 대응 방안을 수립할 수 있는 □생존 관리□에 최우선을 두어야 함

- 둘째, 단기 유동성 확보, 금리 변동 위험에 대응, 자금 조달을 위한 신인도 제고 등 유동성을 중시해야 함

- 셋째, 원자재가 상승, 경기 부진에 따른 수요 위축 등에 대응하기 위해서는 비용 상승분을 내부로 흡수하여 수익성에 초점을 맞추어야 함

- 넷째, 수요 감소에 대비하여 새로운 가치를 창출하는 노력이 필요함

2) 경영 전략

□ 위기 경영 체제 도입

- 시장 변화에 신속히 대응할 수 있는 비상 계획을 수립하고, 전사적인 상황 조정 및 통제 기능을 확립함으로써 조기 경보 체제를 구축함

- 비상 영업 체제 및 고객 밀착 판매 체제 강화를 통해 불황 대비 영업 체제로 전환함

- 유동성 중시 및 주주친화적 경영을 통해 유동성 위험 예방 경영을 강화함

- 전체 경영 활동의 원가 경쟁력 확보와 조직 간소화를 통해 내부 비효율성을 제거함

□ 종합적 리스크 관리

- 보유 자산의 유동화, 전략적 재무의사결정 체제 확립, 유동성 위험의 체계적인 관리를 통해 기업의 유동성을 적극적으로 관리함

- 환위험 헤지의 강화, 다양한 환위험 관리 기법 활용, 외환 정보 체계 및 환위험 관리 시스템의 확립 등 환위험 관리 방안을 모색함

- 금리 변동 위험에 대한 조기 경보 시스템을 구축하고, 다양한 금리 변동 관리 기법을 적극 활용함으로써 금리 변동의 위험을 관리하는 방안을 강구함

□ 네트워킹을 통한 코스트 다운

- 기존의 구매·조달 시스템을 정보화하여 구매 비용·시간 및 인력을 절감하고, e-marketplace의 활용도를 제고하며, 전략적 아웃소싱 확대를 적극 확대함

- 적극적인 목표 원가 관리 제도를 도입하여 비용 낭비 요인을 원천적으로 봉쇄하고, 생산 시스템을 네트워크화하여 투자 비용의 추가 없이 효율성을 증대시키며, 저에너지 소비형 생산 시스템을 개발하여 고유가 시대에 대비함

- 물류 공동화를 통해 물류비를 절감하고, 제휴사끼리 적극적인 공동 마케팅을 전개함으로써 마케팅 비용을 절감하고 시너지를 창출함

□ 비상 조직 체제로 전환

- 조직의 비전 및 전략 방향과 일치하도록 조직을 핵심 기능 중심으로 구축하고, 신속한 의사결정 체제를 구축하기 위해 통합 지휘 기능을 강화함

- 하부의 자율성을 강화하기 위해 수익성 위주의 독립채산제를 구축하고 이를 위해 조직 운영을 이원화함

- 간접 부문에는 최소 필수 인력만 남기고 주변 인력을 영업직으로 전진 배치함으로써 조직의 슬림화를 달성함

- 일자리 공유제를 통해 고용 불안 방지 및 고용조정의 유연성 강화 등을 통해 인원 감축을 최소화하고, 임시해고 제도를 활성화함

- 고용조정에 대한 사정 경보 시스템과 사후 관리 시스템을 마련하고, 고용조정 대상 인력을 위한 전직 및 퇴직 프로그램을 설계하여 단계적 고용조정을 실행함

- 끝으로 생산성 회복을 위한 사기 진작 프로그램을 마련하여 일체감을 조성해야 함

□ 분야별 전문 경영인 체제 강화

- 전문적인 능력을 소유한 사람들로 분야별 전문 경영진 체제를 구축하여 양질의 의사결정, 신속한 의사결정, 유능한 경영진 개발 및 확보 등을 달성함

- CEO를 제외한 전문 경영진의 구성은 조직의 주요 사업부를 총괄하는 COO와 각 스탭 기능(재무, 인사, 정보 등)을 담당하는 전문 임원진들로 구성함

- 전문 경영인에는 최고운영책임자(COO), 최고재무책임자(CFO), 최고정보책임자(CIO), 최고위기책임자(CRO), 최고스탭책임자(CSO), 최고e-Biz책임자(CeO) 등이 있음

□ 신가치 창출 시스템 구축

- 경영 시스템을 정교하게 가다듬어 불황과 같은 환경 변화에도 대응할 수 있는 신가치 창출 시스템을 구축할 필요가 있음

- 향후 지향해야 할 신가치 창출 시스템은 자원 사용을 조직적으로 효율화해 수익성을 제고하는 가치 창출 시스템이어야 함

- 신가치 창출 시스템은 전사적인 경영 시스템의 재구축이라는 점에서 시장 효율성, 자본 효율성, 인재 효율성, 운영 효율성 등을 고려하는 경영 통합화의 과정으로 달성되어야 함

Ⅰ.주요 환경 변화

Ⅰ. 주요 환경 변화

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2001년 경영 전략 : 불황 대응 전략

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1. 세계 경제 성장 둔화

- 선후진국 전반적인 성장세 감소

·세계 경제는 25달러 내외의 여전히 높은 국제 유가, 미국 경제와 유로 지역 및 아시아 개도국들의 경제 성장률 하락 등으로 성장세가 둔화될 전망임

·특히 미국 경제의 성장률 하락이 비교적 클 것으로 전망되는데, 이는 경상 수지 적자 폭의 확대, 고유가, 증시 침체와 물가 상승률 증가에 따른 가계 소비 증가세 둔화 등에 기인할 것으로 예상됨

·유로 지역 경제는 고유가, 미국 경기 둔화 등으로, 아시아 경제는 고유가, 금융 외환 시장 불안 등으로 성장세가 다소 약화되나 비교적 견조한 성장세를 유지할 전망임

- 세계 교역 신장세도 약화

·세계 교역도 세계 경제 성장 둔화에 따라 신장률이 상당 폭 낮아질 것으로 전망됨

·이는 주로 미국 및 아시아 경제의 수입 증가율 둔화, 유류 및 원자재 소비 절감 등에 기인할 것으로 보임

<표 1> 세계 경제 성장률 및 교역 신장률 전망

(단위: %)

구분	1999 (IMF)	2000(전망치)			2001(전망치)
		IMF	WEFA	OECD	IMF	WEFA	OECD
세계경제 성장률	3.4	4.7	4.4	4.7	4.2	3.8	4.1
선진국 미국 일본 유로 지역	3.2 4.2 0.8 2.4	4.2 5.2 1.4 3.5	4.0 5.3 2.1 2.9	4.3 5.2 1.9 3.5	3.2 3.2 1.8 3.4	3.3 3.6 3.1 2.5	3.3 3.5 2.3 3.1
신흥시장국 아시아 중남미	3.8 5.9 0.3	5.6 6.7 4.3	-- 6.9 3.7	-- -- --	5.7 6.6 4.5	-- 5.7 4.5	-- -- --
체제전환국	2.4	4.9	4.6	--	4.1	4.4	--
세계교역 신장률	5.1	10.0	11.4	13.3	7.8	8.2	9.7

주: 1) IMF는 수출과 수입물량 평균 기준, WEFA와 OECD는 수출물량 기준

자료: IMF, WEFA 및 OECD 자료, 한국은행 보도자료 재인용

2. 국내 경기 하락

- 경제 성장률 둔화

·소비 및 설비 투자의 증가세가 둔화되고 건설 투자의 회복세가 미미할 것으로 예상되는 등 내수 침체로 경제 성장률이 5%대로 하락할 것으로 보임

·또한 원자재 가격의 상승으로 인한 가격 경쟁력 약화로 수출 부문의 성장 탄력성을 상실할 경우 경제 성장률은 더 큰 폭으로 떨어질 가능성도 있음

- 소비 증가세 둔화

·내구재 이연 수요 증가세의 둔화, 향후 경기에 대한 불안감 확산, 증시 침체로 인한 가계 자산 가치의 하락 등으로 소비 증가세가 둔화될 것으로 보임

·경기 하강에 따른 임금 상승률의 둔화 및 실업률 증가와 비용 상승에 따른 인플레 압력으로 가계의 실질 구매력이 감소하는 것도 소비 증가를 둔화시키는 요인으로 작용하여 5% 이하의 증가율을 보일 것으로 전망됨

- 설비 투자 증가세의 대폭 둔화 및 건설 투자의 증가세 반전

·설비 투자는 경기 하강과 1999년 및 2000년의 빠른 증가세의 영향으로 증가세가 대폭 둔화될 것으로 예상되지만, 일부 수출 호조 업종의 경우에는 증가세를 유지할 것으로 보임

·건설 투자는 1999년 하반기 이후 수주 증가세 반전의 효과가 나타나면서 증가세로 반전될 것으로 기대되지만, 경기 하강으로 인해 큰 폭의 반등세는 기대하기 어려울 것으로 보임

- 수출 및 수입 증가세의 둔화

·원화 약세에 따른 가격 경쟁력 강화와 일본의 경기 회복 등이 수출에 긍정적인 영향을 줄 것으로 기대되지만, 미국의 경기 둔화, 원화 절상 등이 對美 수출에 악영향을 줄 것으로 예상됨

·수입은 국제 유가 강세로 증가세가 유지될 것으로 보이나 설비 투자 증가세의 둔화와 국내 경기 하강으로 2000년보다 둔화될 것으로 보임

·수입 증가세가 수출 증가세를 앞지름으로써 경상 수지 흑자 규모는 소폭에 그칠 것으로 전망됨

- 물가 상승 압력 증대

·소비자 물가는 경기 둔화로 인해 수요 측면에서의 압력은 미미할 것으로 예상됨

·그러나 국제 유가 및 수입 원자재 가격의 강세 기조의 지속에 따른 물가 상승 압력으로 소비자 물가는 연평균 3.5% 정도 오름세를 나타낼 것으로 보임

·또한 의보수가, 공공 요금 인상 압력, 집세의 오름세 등이 물가 불안 요인으로 잠재되어 있음

<표 2> 20001년 국내 경제 전망

구분		1999	2000(e)	2001(e)
국민계정	경제성장률(%)	10.7	9.5	5.5
	총소비(%)	8.5	6.8	4.2
	민간소비(%)	10.3	7.9	4.7
	투자(%)	4.1	13.6	7.4
	건설투자(%)	-10.3	-3.2	9.6
	설비투자(%)	38.0	39.2	4.8
대외거래	경상수지	250	116	29
	무역수지(억 달러, 통관기준)	239	123	31
	수출(억 달러)	1437	1739	1875
	증가율(%)	(8.6)	(21.0)	(7.8)
	수입(억 달러)	1198.6	1616	1844
	증가율(%)	(28.4)	(34.9)	(14.1)
가격변수	소비자물가(평균, %)	0.8	2.3	3.5
	회사채 수익률(평균, %)	8.8	9.0	8.7
	원/달러 환율(평균)	1189	1130	1180
실업률(평균, %)		6.3	4.0	4.3

- 저금리 기조의 유지

·구조조정의 성과가 단기적으로 불투명해 보임에 따라 은행권에 몰린 자금의 대부분이 우량채권 매입으로 이어질 것으로 보여 시중 실세 금리는 여전히 낮은 수준에 머물 것으로 전망됨

·주식시장이 구조조정의 지연으로 여전히 침체 국면을 벗어나지 못할 것으로 보임에 따라 은행권에 몰린 자금의 공급처는 주로 국공채와 같은 무위험 채권이 될 것으로 보임

·또한 내년까지 만기 도래하는 회사채 차환 발행을 위해 10조 원 규모의 추가펀드가 가동될 전망이어서 이로 인한 채권 수요는 적어도 올 하반기 수준의 저금리 기조를 이어가기에 충분할 것으로 보임

- 원/달러 환율의 상승

·구조조정 지연과 함께 동남아 금융 불안, 일부 대기업 자금난, 증시 침체 지속 등으로 원/달러 환율은 전반적으로 상승할 전망임

·구조조정이 부진한 가운데 일부 대기업의 자금난이 다시금 이슈화되고 동남아 금융 불안이 지속될 것으로 보임

·또한 경상수지 흑자폭 감소와 국내 증시의 침체 지속으로 인한 해외 포트폴리오 투자자 자금 유입이 크게 감소할 것으로 보이는 등 달러 공급 요인이 올해에 비해 대폭 축소될 것으로 보임

- 실업률 증대 가능성

·98년 이후 하락세를 지속하던 실업률은 내년 이후 경기가 본격적인 하강국면에 진입하고 성장률이 하락하면서 소폭 상승하여 연간 4.3%을 기록할 전망임

·특히, 농번기 및 신규 졸업자들의 구직활동이 본격화되고 부실기업 정리와 금융권 구조조정의 영향이 집중될 1/4분기 중에는 4%대 후반까지 상승할 가능성이 높음

3. 금융 및 외환 시장 불안정

- 금융 시장의 불안정 및 기업 금융 경색 지속

·금융 및 기업 구조조정의 미흡 혹은 오류 등으로 인해 금융 경색이 반복될 가능성이 있음

·더욱이 기업 금융 중개 기능의 마비로 자칫 경제 전체의 위기 혹은 장기 침체로 이어질 가능성을 배제하기 어려움

·즉, 기업 구조조정이 진행되는 가운데, 기업 자금의 주요 공급처인 은행과 투신에 대한 금융 구조조정 정책이 일관성 없이 진행되어 "금융기관의 자금공급 기능 제한 → 기업 금융 경색 → 기업 부실 심화 및 부도 → 금융기관 부실 → 자금 경색" 등과 같은 악순환이 발생할 수 있음. 이에 따라 금융시장은 물론 및 기업 부문의 어려움이 가중될 가능성이 있음

·기업의 자금조달 여건 불안 등에 따른 연쇄부도의 위험, 낙관하기 어려운 주식시장 동향, 정보통신/벤처 위기론 대두 등에 따라 금융 불안 심리가 증폭될 가능성이 상존함

- 외환 시장의 불안정

·아직까지 우리나라의 경우 단기 외채 대 외환 보유고 비율이 50%를 약간 상회하는 정도이고, 경상수지 흑자를 유지하고 있어 외환 위기 가능성은 없음

·그러나, 필리핀, 태국, 인도네시아 등 동남아시아 국가들의 환율 급등과 아르헨티나의 모라토리엄 위기설로 우리나라를 비롯한 외채가 많은 나라가 부정적인 영향을 받을 가능성이 점차 높아지고 있음

·또한 2001년에는 미국과 유로 지역간의 경제 성장률 격차가 축소됨으로써 유로화의 회복세가 지속될 전망임

·이러한 이유들로 국제 자금이 환율 불안 국가들로부터 유로 지역으로 이동할 가능성이 높음

·이에 따라 우리나라의 경우도 외국 자금의 순유입 증가세가 둔화될 가능성이 높으며, 특히 기업 및 금융 구조 조정의 성공 여부와 맞물려 원화 환율이 불안정 상태에 놓여질 가능성이 클 것임

<그림 1> 세계 경제와 국내 경제 및 금융 변화 시나리오

자료: 2001년 국내 경제 전망(VIP Report, 9. 28), 현대경제연구원.

Ⅱ. 불황 대응 전략

Ⅱ. 불황 대응 전략

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<그림 2> 불황 대응 전략

1. 전략적 대응 방향

- 생존 관리 중심

·유가, 환율, 물가 등 불안 요인의 향후 전개 방향이 불확실한 상황에서 정부의 강력한 2단계 구조조정 추진으로 심각한 불황 국면이 예상됨

·이러한 상황 전개는 기업들에게 구조 개혁과 효율성 제고라는 양 측면의 대응을 함께 요구하고 있어 대응책 마련이 어려운 상황으로, 적절한 대응에 실패할 경우 생존 위험으로 연결될 수 있음

·따라서 기업들은 경영 환경 변화 및 그 영향에 대한 다각적인 정보 수집 및 분석, 신속한 의사결정, 핵심 기능 중심의 조직 구축 등 대응 방안을 수립하여 □생존 관리□에 최우선을 두어야 함

- 유동성 중시

·금융 시장의 불안에 따른 일시적인 자금 경색에 대비한 단기 유동성 확보와 환율 및 금리 변동 위험 관리에 만전을 기해야 함

·아울러 투명 경영 확립 등으로 자금 조달 여건을 조성하여 신인도를 제고하는 데에도 주력해야 함

- 수익성 초점

·원자재가 상승, 경기 부진에 따른 수요 위축 등에 대응하기 위해서는 비용 상승분을 내부로 흡수하고 불요불급한 투자를 억제함으로써 수익성에 더욱 초점을 맞추어야 함

·또한 외부 요인에 의한 위기를 극복할 수 있는 조직 체제를 갖추고, 인력 운용의 효율성과 안정성을 공고히 함으로써 항상 일정한 수준의 수익성을 유지해 나갈 수 있도록 해야 함

- 신가치 창출

·불황기에 내수가 대폭 감소할 것으로 예상됨에 따라 고객에게 새로운 가치를 제공함으로써 기존 고객을 유지하고 신규 고객을 창출해야 함

·새로운 가치를 창출하기 위해서는 경영진을 분야별로 전문화하고, 기존의 경영 시스템을 신가치 창출 시스템으로 서둘러 변혁시켜야 함

2. 경영 전략

(1) 위기 경영 체제 도입

□ 조기 경보 체제의 구축

- 비상 계획 수립

·시장 변화를 항상 예의 주시하면서, 그에 따른 사내의 파급 효과를 신속히 분석하고, 의사결정을 내릴 수 있는 전사적 위기 대응 체제를 구축함

·이를 위해 사전에 위기 대응 시나리오와 조직을 편성한 □비상 계획(emergency plan)"을 수립해 둠

- 전략경영위원회 및 위기 대응팀 구성

·전사적인 상황 조정 및 통제 기능을 확립하기 위해 임원으로 □전략경영위원회□와 여러 부서의 인력들로 실무 조직인 □위기 대응팀□을 구성함

·□위기 대응팀□에서는 주요 요인의 상황 변화에 대한 사내외 정보를 즉각 수집하고 이것이 미칠 영향을 파악하고, 전략경영위원회에서는 전사 대응 전략에 관한 통합 조정 및 의사 결정을 행하는 역할을 수행함

·인프라로서 기업 전체의 재무 상태뿐만 아니라 금리, 환율 변동 등을 포함하는 시장에서의 외부 충격을 감지하여 조기에 경보할 수 있는 정보 시스템을 구축함

□ 불황 대비의 영업 체제로 전환

- 비상 영업 체제 구축

·기업은 경제 불안에 대한 수요 심리 위축에다가 실질 소득의 감소로 인한 매출 규모의 급격한 축소에 대비한 □비상 영업 체제□로 전환해야 함

·조직 측면에서 간접 기능에는 필수 인력만 남기고 잔여 인력을 영업직으로 전환하여 영업 인력을 확대 강화함

- 고객 밀착 판매 체제 강화

·소비자들은 가격 위주의 구매와 더불어 최소한의 구매 행태를 보일 것이므로 기업은 심리적 부가 가치보다는 상품의 품질 및 가격 위주의 영업 활동을 전개해야 함

·내수 부문에서는 단기적인 수요 진작을 위해 기존 고객을 대상으로 한 판매 촉진 활동을 전개하고 차별화된 서비스를 제공해야 함

·판매 채널을 거래 규모가 점차 증대되고 있는 온라인 채널 등으로 다변화하여 고객 접촉 포인트를 확대함

·해외 현지 시장에 밀착된 마케팅 믹스(제품, 가격, 촉진, 채널) 전략을 전개하는 한편, 수출 시장의 다변화에도 적극적인 노력을 기울여야 함

□ 유동성 위험 예방 경영의 강화

- 유동성 중시 전략으로 전환

·최근의 위기 상황은 흑자 도산을 초래할 가능성도 있어, 우선적으로 유동성 있는 자산의 변화를 수시로 관리하고, 우선 순위를 고려한 자산 배분 정책을 취하는 □유동성 중시 전략□으로 전환해야 함

·기업 전체의 수익성 저하에 대처하여 불요 불급한 자산과 수익성이 한계에 다다른 사업을 조속히 정리하여 경상 비용의 절감과 재무 구조의 개선 등을 시도해야 함

- 주주 친화적 경영 강화

·기업들은 자금 조달의 경색 상황을 벗어나기 위해 지금까지 해 온 주주 친화적 경영을 더욱 강화해야 함

·즉 기업 구조 조정의 일환으로 진행되어 온 지배 구조의 개선, 이사회의 독립성 강화, 기업의 투명성 제고, 계열사 지급 보증의 축소 등을 신속히 추진하면서, 국내외 IR 활동을 적극적으로 전개하여 금융 시장내 신인도를 제고해야 함

□ 내부 비효율성 제거

- 원가 경쟁력 확보

·인사조직, 생산, 판매 등 경영 활동의 전과정에서 효율성을 제고시켜 원가 경쟁력을 확보하여야 함

·불요불급한 업무 활동은 제거하여 경비를 절감하고, 공정 개선, 자재의 적정 규모 유지, 기존 공급업체와의 협력 강화를 통해 자재비를 최소화해야 함

- 조직 간소화

·전반적인 조직 진단을 통해 중복 조직을 통폐합하거나 업무의 원활한 수행을 저해하는 부서간 연계 업무를 효율화시켜 비용 절감과 함께 핵심 기능 위주의 조직을 구축함

·비핵심 업무나 단순 업무를 수행하는 부문은 과감히 아웃소싱을 확대하여 원가 부담을 축소함

□업무 성과도 외형보다는 수익성을 기준으로 판단하여, 인력들에게 위기 의식을 고취시키고, 업무 처리에 수익성 중시를 최우선적으로 고려함

(2) 종합적 리스크 관리(TRM: Total Risk Management)

1) 유동성 위기 관리

- 보유 자산 유동화

·최근 정부의 2차 기업 구조조정 계획안이 시사하는 바는 기업의 유동성 확보에 주안점을 두고 있다는 점이며, 이는 과거 1차 구조조정 때 재무구조의 안정성을 나타내는 부채비율에 주력한 이후 나타나는 당연한 수순임

·효과적인 유동성 관리 방안의 하나인 자산 유동화는 불요불급하거나 수익성이 저조한 자산의 처분 또는 보유주식의 매각을 통하여 차입금을 상환하거나 운전자금으로 활용하는 것을 통칭함

·예컨대, 건물 및 공장 등을 매각하고 다시 리스하여 사용하는 방법은 생산성을 해치지 않는 범위에서 운전자금을 확충할 수 있는 방법임

·가격 하락으로 인하여 매각하기 어려운 기업의 부동산은 채권화를 통해 유동화할 수 있음

- 전략적 재무의사결정 프로세스의 확립

·기업의 유동성 확보와 지속적인 성장을 위해 기업별로 명확한 □목표 재무구조□를 수립하여 이를 기업의 재무의사결정 프로세스에 적용하고 현금흐름을 기초로 하는 경영 관행을 정착시켜야 함

·내부 유보이익의 지속적인 확충에 의해 획득된 잉여자금으로 재투자를 하되, 무리한 신규사업 진출을 자제하고 최저투자수익률을 기준으로 하여 투자액이 기간 현금흐름에 미치지 못할 경우 투자를 억제하여 유동성을 확보하는 전략적 재무의사결정 프로세스를 수립해야 함

·낮은 수익성의 신규 투자보다는 부채상환을 통해 목표 재무구조를 유지하도록 노력함으로써 기업의 신용위험 및 금융비용 감소에 주력해야 함

- 유동성 위험의 체계적 관리 체제 강화

·현재와 같이 직접 및 간접 금융시장의 기업금융 기능이 마비된 상황하에서는 한정된 기업 자금의 효율적 배분을 통한 체계적 관리가 최우선 과제라 할 수 있음

·효율적 자금 배분을 위해서는 기간별 자금지출 규모를 파악하고, 시장 유동성을 고려하여 자금 배분의 우선 순위를 결정해야 함

·특히 유동성 자산의 규모를 기간별로 파악·관리하면서 회수가능 채권을 수시 파악하고 신속하게 대금을 회수함으로써 일시적인 자금경색으로 인한 흑자도산의 위험성을 막아야 함

2) 환율 및 금리 변동에 따른 위험 관리

□ 환위험 관리 방안

- 환위험 헤지의 강화

·증권거래소의 집계에 의하면 2000년 상반기 결산 상장사 가운데 한국전력이 3,036억 원의 외환순이익을 얻은 반면, 기아차는 493억 원의 순손실을 기록한 것으로 나타남

·정부의 환율 변동폭 철폐 이후 처음으로 환율 변동의 불안정성이 강도 높게 일어남에 따라 이에 상응한 환위험 헤지 방안의 마련이 시급히 요구됨

·가장 기본적인 환위험 헤지 방안은 상대 국가의 수입에 소요되는 자금은 해당 국가의 통화로 조달함으로써 환위험을 최소화할 수 있음

- 다양한 환위험 관리 기법의 활용

·일반적으로 기업들은 외화별 지급 및 수취금액의 시기를 일치시켜 환 노출을 제거하는 매칭(Matching)을 주로 사용하였음

·매칭 외에도 외국에 주재해 있는 여러 자회사간의 외환 거래를 연결하는 네팅(Netting), 외환결제 시기를 조절하는 리딩과 래깅(Leading and Lagging) 등 단기적이면서 비교적 손쉬운 대내적 기법(Internal technique)을 활용하여 환위험을 최소화할 수 있음

·대내적 기법으로 제거하지 못하는 위험은 대외적 기법(External technique)으로도 제거할 수 있음

·환위험 관리의 대외적 기법은 기업 외부에서 제공하는 환위험 관리 방안으로 선물환계약(Forward exchange contract), 통화선물헤징, 통화옵션헤징, 통화스왑 등이 있음

- 외환 정보 체계 및 환위험 관리 시스템의 확립

·세계적 조류인 자본 시장의 통합과 외환 자유화로 국내 기업은 과거 어느 때 보다 훨씬 높은 환율 변동 위험에 노출되어 있음

·기업은 환위험을 통제하기 위해 기업 내 신속히 외환 정보를 총괄할 수 있는 정보 체계와 관리 시스템을 정립하여 일원화된 관리가 이루어지도록 함

·특히 환위험 노출 정도를 실시간으로 파악할 수 있도록 실물거래시 계약 환율과 실제 환율의 차이를 구분하여 관리하는 체제를 정비해야 함

·또한 기업 전체의 내부 정보인 재무 상태뿐만 아니라 금리 및 환율 변동 등을 포함하는 시장에서의 외부 충격을 감지하여 조기에 경보 조치를 할 수 있는 위험 관리 조기경보시스템을 구축해야 함

□ 금리 변동 위험 관리 방안

- 금리 변동 위험에 대한 조기경보시스템 구축

·금융 자유화 이후 변동금리형 부채에 대한 의존도가 높아졌고 정부의 부실기업 판정 기준으로 이자보상배율이 대두됨에 따라 타인자본의 조달시 소요되는 금융비용에 대한 효과적인 관리 필요성이 크게 제기되고 있음

·금융비용 부담이 높은 기업의 경우, 경기 위축으로 인해 매출 및 수익이 감소하여도 일정한 금융비용을 필히 지불해야 하기 때문에 경기 변동의 영향이 가중되어 부도 위험이 높아지는 경향이 있음

·기업은 금리 변동의 위험을 가능한 줄이기 위해 장기 투자에 소요되는 자금은 채권이나 주식 등 장기성 자금 조달원을 사용하고, 운영 자금은 단기성 자금으로 조달함으로써 자금의 만기를 일치시키는 노력을 수행해야 함

·또한 환율과 함께 금리의 변동성 역시 기업의 수익성에 큰 영향을 미치므로 이들에 대한 총괄적인 관리를 위한 조기경보시스템의 구축이 필요함

- 다양한 금리 변동 관리 기법의 적극적 활용

·선도금리(forward interest) 계약을 이용하여 금리 변동 위험을 헤지할 수 있음. 선도금리계약은 거래 은행의 중재로 미래 자금 거래의 금리를 현재 시점에서 쌍방간 합의하는 방법으로 자금 조달 비용을 고정시키는 효과를 가짐

·환위험 관리 기법과 유사하게 파생금융상품에 의한 헤지 기법인 금리선물 및 금리옵션과 함께 금리스왑 등의 방법이 다각적으로 활용될 수 있음

) 금리스왑은 금리 변동 위험을 관리하기 위해 두 차입자가 각자의 차입 조건을 상호 교환하는 계약임. 즉 계약상으로 변동금리 조건과 고정금리 조건의 교환임

·이외에도 금리 상한 계약이라 할 수 있는 금리캡(interest rate cap)이나 금리 상하한 계약인 금리칼라(interest rate collar) 등을 이용할 수 있음

) 금리캡(interest rate cap): 이자율이 캡 수준 이상으로 상승하면 차액을 지급받음

금리칼라(interest rate collar): 이자율이 캡 수준으로 상승하면 차액을 지급받고 플로어 수준 이하로 떨어지면 그 차액만큼을 지급함

(3) 네트워킹을 통한 코스트 다운

1) 구매·조달 부문

- 구매·조달 시스템의 정보화

·기존의 구매 시스템을 선진화함으로써 비용 절감 효과를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 구매 및 조달 업무에 소요되는 시간과 인력 낭비를 최소화하여 업무 효율성을 제고할 수 있음

·구매자와 공급자간에 네트워크를 구축함으로써 정보 공유는 물론 제품 개발과 관련된 시간을 단축하고 제품 개발 비용을 절감할 수 있음

·또한 납품업체에게 공급과 관련된 부대 비용을 절감할 수 있는 혜택을 제공함으로써 공급자와 구매자 상호 윈윈하는 토대를 마련함

- e-marketplace의 활용도 제고

·인터넷을 통한 소모성간접자재(MRO)의 조달은 비용 절감과 함께 구매 업무의 투명성과 신속성을 제고시킴

·구매 시스템을 인터넷과 연동시킬 경우 급격한 수요 변동이 있더라도 원자재 및 제품의 재고를 최적화 할 수 있음

·또한 장기적으로 구매 시스템을 공급망관리(SCM), 전사적자원관리(ERP) 등과 연계함으로써 구매의 효율성을 제고할 수 있음

- 전략적 아웃소싱의 확대

·핵심 업무나 영업상의 비밀과 관련된 부문을 제외하고 단순 업무나 비핵심 업무를 수행하는 부문은 과감히 아웃소싱을 확대함

·총무, 물류 등 핵심 업무가 아닌 부문의 분사·독립법인화로 과도한 간접비 부담을 줄이면서도 업무의 연속성을 유지하고 자원 활용의 효율성을 제고함

·또한 부품 및 완제품 업체에 대한 아웃소싱도 확대하고, 이들과 지속적인 협력으로 작업 개선 비용을 절감함

2) 생산 부문

- 목표 원가 관리 시스템의 도입

·과거 수동적인 원가 통제에서 보다 적극적인 원가 개념인 목표 원가 관리 시스템을 도입함

·이를 자사뿐만 아니라 협력업체에 전파함으로써 불필요하게 낭비되는 원가 요소를 원천적으로 봉쇄함

- 생산 시스템의 네트워크화

·대규모 투자가 소요되는 설비의 자동화 및 첨단화보다는 기존의 생산 시스템을 네트워크화함으로써 생산 원가를 절감하고 자원의 효율성을 제고함

·공급망관리(SCM), 홀로닉 생산시스템(HMS), 지능형 생산시스템(IMS) 등의 구축을 통해 부품 조달의 네트워크화를 도모하고, 자사보다 저비용·고효율의 생산이 가능한 업체와 제휴·협력함으로써 자원의 효율적 활용과 비용 절감을 도모함

- 저에너지 소비형 생산 시스템의 개발

·고유가 상황이 상당 기간 지속될 전망이므로 이에 대응할 수 있는 생산 시스템의 구축이 필요함

·저에너지 또는 대체 에너지 소비형의 생산 시스템에 대한 연구가 이루어져야 할 것임

3) 판매·물류 부문

- 물류 공동화 확대

·동업종, 이업종간 등 다자간 제휴를 확대하여 공동 물류망을 구축함으로써 물류 비용 절감을 도모함

·이러한 물류 공동화는 상위 부문(공급)과 하위 부문(배달)을 동시에 이루어져야만 시너지를 배가시킬 수 있음

·예를 들어, 부품 조달은 동업종끼리 공동 물류망을 사용하고, 배달은 편의점이나 주유소 등의 전국적인 유통망을 활용함으로써 저비용 물류망을 구축함

- 공동 마케팅 확대

·공동 마케팅은 비용 절감은 물론, 시장 개척, 제품 다양화, 위험 분산, 고객 만족도 제고 등의 시너지 효과를 달성할 수 있음

·특히, 불황기에 제한된 예산으로 제휴 기업과 고객을 공유함으로써 이미지 제고 및 판매 증가를 도모할 수 있음

·공동 마케팅에는 공동 상표, 공동 광고, 공동 유통, 판매 제휴 등의 전략이 있으며, 이러한 공동 마케팅을 온라인으로도 확대할 필요가 있음

·공동 마케팅의 온라인 확대는 다양한 고객층의 확보와 더불어 고객의 반응 시간 단축, 제품 수요와 관련된 예측 정확도 제고 등을 달성할 수 있음

(4) 비상 조직 체제로 전환

1) 위기 극복을 위한 역량 중심의 조직 구조조정

□ 핵심 기능 중심의 조직체제 구축

- 역량 중심 조직을 구현하기 위하여 기업내의 핵심 기능과 비핵심 기능을 구분함

□조직의 비전이나 전략 방향과 일치하도록 핵심 기능 위주의 조직구조를 설계하고 간접 지원 부문과 비핵심 기능의 인력을 배치 전환함

□전반적인 조직 진단을 통해 중복 조직을 통폐합하고 비핵심 기능을 아웃소싱하여 조직의 슬림화를 추구함

□ 전략적 기획 기능 강화

- 신속한 의사결정 체제를 구축하기 위하여 통합 지휘 기능을 강화함

□최고경영자 중심의 의사결정 체제를 구성하고, 최고경영자 직속의 경영위원회를 설치하여 의사결정의 신속성과 합리성을 높여야 함

□ 수익성 위주의 임파워먼트 조직 추진

- 하부의 자율성을 강화하기 위해 수익성 위주의 독립채산제를 운영함

□현장 조직에서 자율 경영이 가능하도록 권한을 위임하고 외형보다는 수익성을 기준으로 의사결정하게 함

- 수익성 위주의 조직 구조조정을 위하여 조직 운영을 이원화함

□전략적 기획 기능을 담당하는 최고경영층은 집권화된 권한 구조를 통해 신속한 위기 극복 방안을 수립하도록 함

□반면, 조직의 중하부에서는 분권적, 자율적 체제를 구축하여 임파워먼트를 통한 현장의 자율성을 강화함

2) 경영 위기시 인적 자원의 효율성 제고 방안

□ 간접 부문의 슬림화와 영업직으로 전진 배치

- 간접 부문에는 최소 필수 인력만 남기고 주변 인력을 영업직으로 전진 배치함

□현재 영업이 가능하지 않은 인력의 경우 영업 직접 지원에서 영업직으로 단계적인 전환을 통해 순차적으로 영업 마인드를 향상시킴

□ 고용의 유연화로 인원 감축의 최소화

- 임금 삭감을 수반하는 □일자리 공유제(job sharing)□ 등을 도입하여, 정리해고에 따른 고용 불안을 방지하고, 고용 조정의 유연성을 높임

□인력을 감축하기보다는 임금을 삭감하여, 전체적으로 고통을 분담하고 고용 안정을 도모하는 것이 필요함

- 인원 감축이 불가피한 경우에 그 대안으로 일종의 임시해고(lay-off) 성격이 있는 장기 무급 휴가를 활성화해야 함

□구성원에게 재충전과 함께 새로운 경력 탐색의 기회를 제공하며, 기업 측면에서 인력 운영의 유연성을 제고하고 인건비 절감을 도모해야 함

□ 단계적 고용 조정의 실행

- 사전 경보 시스템 및 사후 관리 시스템을 마련함

□고용 조정 계획 및 실시에 대한 기업 방침을 미리 조직 내에 공표하고, 근로자가 스스로 대책을 세우거나 기업과 조정할 수 있도록 함

□경영진과 조직 구성원간 고용 관리 과정에 대한 원활한 의사소통을 통하여 인력 감축의 부정적 효과를 최소화해야 함

- 고용 조정 대상 인력을 위한 전직 및 퇴직 준비 프로그램을 설계함

□전직 촉진 프로그램(outplacement program)으로 대상자의 능력 평가, 구직 면담 기술교육, 전직을 위한 기업 목록 및 제반 정보를 제공함

□퇴직 준비 생활 설계 교육(Pre-Retirement Education and Life Planning)을 도입하여, 퇴직자의 건강과 퇴직 후의 경제 문제 등에 대한 상담과 창업 정보, 재취업 정보 등을 제공함

□ 일체감 조성을 위한 사기 진작 프로그램 마련

- 사기 진작 프로그램은 금전적 보상과 심리적 안정감을 부여해야 함

□생산성 회복을 위해 인건비를 줄이는 등 최선의 노력과 아울러 직원들의 사기 진작책이 마련되어야 함

□금전적 보상을 위한 프로그램에는 근무 성적이 뛰어난 종업원에게 특별 포상금을 지급하거나 목표치 이상을 달성한 종업원을 배려하는 방안 등이 포함됨

□심리적 안정감을 부여하는 프로그램으로 각종 징계에 대한 대사면 조치, 칭찬릴레이, 재충전 휴가 등을 활용할 수 있음

(5) 분야별 전문 경영인 체제 강화

1) 분야별 전문 경영인 체제 강화의 필요성

- 경영 환경의 급격한 변화로 인해 일반 관리자로 최고경영층을 구성하는 데서 벗어나 전문적인 능력을 소유한 경영진의 구성이 요구됨

·세계 시장에서의 경쟁 심화, 급격한 기술 변화, 금융시장의 세계화에 따른 리스크 증대 등으로 인해 더 이상 CEO 개인의 역량만으로 기업을 운영하기 힘들게 됨

·더욱이 불황시 기업경영에 가해지는 금융, 시장, 기술 관련 리스크는 더 확대되므로 관련 분야별 전문 경영인들의 필요성이 증대함

- 환경이 복잡해짐에 따라 기업은 다양한 문제들을 보다 효율적으로 풀어가기 위해 여러 전문 경영자들을 중심으로 한 체제 강화의 필요성이 제기됨

·기존 선발된 전문 경영자들은 지금까지 최고경영자의 일방적인 지시만을 받아 행동함으로써 경영 환경의 요구에 보다 효과적으로 대처할 수 없었음

·최근 선진기업의 최고경영자들도 경영 환경의 급변에 따른 리스크에 대처하기 위해 최상의 전문가들로 구성된 전문 경영진 체제를 구축하여 활용할 필요성을 강하게 인식하고 있음

·전문 경영진은 기업의 최고경영자와 상하관계가 아니라 진정한 파트너십을 형성하도록 자율적인 조직 운영과 권한 위양이 이루어져야 함

- 전문 경영자 집단은 유능한 CEO 승계 후보자들의 인력풀을 제공함

·CEO 밑에 전문 경영진을 두고 이들에게 조직을 관리할 기회를 줌으로써 리더십 역량의 개발을 통해 내부 승계를 이룩할 수 있는 유능한 인력 풀을 이룩함

2) 분야별 전문 경영진의 설계

- 기존의 CEO-COO 중심 체제는 최근의 급격하고도 다양해진 환경 변화에 대처할 수 없음

·상대적으로 환경이 안정적이었던 1960년대에는 조직의 최고경영층은 CEO와 COO(Chief Operating Officer)를 중심으로 하는 2인 구조(Two-Person Structure)였음

·이때 CEO는 조직의 전략적 문제나 조직 외부 이해 관계자와의 관계 및 전반적인 기업 지배에 관한 문제를 다루는 데 비해 COO는 주로 기업 내부 운영과 관련된 문제를 다룸

·그러나 환경의 다양성과 불확실성이 높아짐에 따라 이러한 CEO-COO에 기초한 2인 구조로는 기업의 다양한 문제를 풀어가는 데 한계에 부딪침

- 최근 다각화된 사업부제를 실시하는 조직의 경우에는 일반적으로 CEO,  COO 외에 CFO, CSO, CIO 등 전문 임원들로 최고 경영진을 구성함

·전문 경영진(Professional Management Team)은 최고경영자와 더불어 기업의 전략이나 운영상 주요한 사항에 관한 의사결정을 수행하고 그 결과에 책임을 지는 조직내 최고 의사결정 집단으로의 역할을 수행함

·이때 COO는 각 사업부들의 전략 및 운영을 총괄하며, CFO(Chief Financial Officer)는 그룹 전체의 재무관련 업무를 지원하고, 여러 핵심적인 Staff의 기능들은 CSO(Chief Staff Officer)가 담당함

·이외에도 최근에는 e-비즈니스를 담당하는 CeO(Chief e-Business Officer), 조직내 정보 시스템이나 IT관련 문제 전문의 CIO(Chief Information Officer) 등 스태프의 기능이 강화되는 추세임

<그림 3> 분야별 전문 경영인 구성의 예

자료 : Nadler, D.A., Spencer, J.L., & Associates. Executive Teams. San Fracisco:

Jossey-Bass, 1998, p.70.

주 : 다각화 된 사업부제를 실시하는 조직의 일반적인 전문경영자집단을 예시함

- 분야별 전문 임원으로 구성된 최고경영진의 장점은 다음과 같음

·전문성에 기초한 양질의 의사결정이 가능함

·임원들간의 명확한 역할 분담으로 인한 신속한 의사결정이 가능함

·유능한 승계 후보자의 개발 및 확보가 가능함

3) 분야별 전문 경영인의 역할

- CEO를 제외한 전문 경영진의 구성은 조직의 주요 사업부를 총괄하는 COO와 각 스탭 기능(재무, 인사, 정보 등)을 담당하는 전문 임원진들로 구성됨

- 이하에 제시된 것 이외에도 조직이 처한 상황에 따라 다양한 유형의 전문 임원진 구성이 가능함

① COO(Chief Operating Officer, 최고운영책임자)의 역할

·조직이 사업부제를 취할 경우, 조직의 전체 사업부를 총괄 관리함. 조직의 규모가 작은 경우, 주로 기업 내부 운영과 관련된 일을 수행함

·과거에는 주로 조직 내부 운영 업무로 한정하였으나 최근에는 전략 업무도 수행하게 함으로써 그 구분이 모호해짐

② CFO(Chief Financial Officer, 최고재무책임자)의 역할

·기업의 신규투자나 생산, 영업 및 인수·합병 등 조직내에서 발생하는 재무관련 부문을 총괄함

·이러한 임무를 수행하기 위해서는 기업 금융분야의 기본적인 지식은 물론 재무 및 회계 전반에 관한 전문적 지식이 요구됨

③ CIO(Chief  Information Officer, 최고정보책임자)의 역할

·기업내 기술 정책, IT 관련 인프라 계획의 수립 및 실행과 같은 기업내 정보기술 및 정보 시스템 관련 부문을 총괄함

·기술과 경영 전략 및 실행 과정 모두에 대한 지식을 기초로 하여 경영에 기술을 전략적으로 활용할 수 있는 IT에 기초한 조직 프로세스 변화 관리자로서의 역량이 요구됨

④ CRO(Chief Risk Officer, 최고위기책임자)의 역할

·기업이 관리해야 할 위험의 대부분이 재무 위험이던 과거와는 달리 최근 위험요인이 다양화, 전문화됨에 따라 이를 총괄하여 관리할 위험 관리 전문가의 필요성이 제기됨

·CRO는 평상시에는 잠재적 위험 발굴, 위기 발생에 대비한 시나리오 구축 및 훈련을 담당하는 반면에 위기 발생시에는 준비된 시나리오를 바탕으로 즉각 대처하여 사고로 인한 피해를 최소화하는 역할을 수행함

⑤ CSO(Chief Staff Officer, 최고스탭책임자)의 역할

·기획 조정, 전략 개발, 인적 자원 관리, 공공 정책 관련 사안, 법률 관계 업무 등을  담당하는 스탭 직무들을 총괄하여 관리함

·예: 포드의 Rintamaki

⑥ CeO(Chief e-Business Officer, 최고 e-Biz관리자)의 역할

·B2B(기업간 전자상거래)형의 신사업 개발, ERP(전사적 자원 관리)시스템 구축과 같이 기존의 사업을 인터넷과 연결하여 새로운 수익 모델을 창출하는 역할을 수행함

·예: LG전자 박홍진 상무, 삼성전자 허기열 상무

<표 3> 전문 경영인 집단의 구성

전문 임원진	역할
COO 최고운영관리자	·조직의 전체 사업부를 총괄 관리함 ·과거에는 주로 조직 내부 운영과 관련되는 일로 한정하였으나 최근에는 사업부의 전략 업무도 수행함
CFO 최고재무관리자	·최근 들어 그 중요성이 부각되는 역할 ·기업의 신규 투자나 생산, 영업 및 인수·합병 등 조직 내에서 발생하는 재무 관련 부문을 총괄함 ·기업 금융 분야의 기본 지식은 물론 재무 및 회계 전반에 관한 전문적 지식이 요구됨
CIO 최고정보관리자	·기업내 기술 정책 및 IT 관련 인프라 계획의 수립 및 실행과 같은 기업내 정보기술 및 정보 시스템 관련 부문을 총괄함 ·최근 들어 경영에 기술을 전략적으로 활용할 수 있는 IT에 기초한 조직 프로세스 변화 관리자로서의 역할도 요구됨
CRO 최고위기관리자	·평상시에는 잠재적인 위험 발굴, 위기 발생에 대비한 시나리오 구축 및 훈련을 담당하는 반면에 위시 발생시에는 준비된 시나리오를 바탕으로 즉각 대처하여 사고로 인한 피해를 최소화하는 역할을 수행함
CSO 최고스탭관리자	·CSO 밑에는 전략, 인적 자원 관리, 공공 정책(public affairs), 법률 관련 업무 등을 담당하는 직무들을 총괄하여 관리함
CeO 최고 e-Biz 관리자	·B2B(기업간 전자상거래)형의 신사업 개발, ERP(전사적 자원 관리)시스템 구축과 같이 기존의 사업을 인터넷과 연결하여 새로운 수익 모델을 창출하는 역할을 수행함
CKO 최고지식관리자	·지식 관련 정책의 입안자로 지식의 창출, 유통, 조합, 활용에 이르는 다양한 업무를 총괄함으로써 조직내 지식 경영과 관련된 전반적인 업무를 총책임짐

(6) 신가치 창출 시스템 구축

1) 신가치 창출 시스템(New Value Creation System) 구축의 필요성

- 불황기에 대비하여 새로운 가치를 창출하는 기업 경영 시스템을 구축해야 함

·국내 기업들은 IMF 경제 체제하에서 내부적으로 효율성 제고를 위해 그리고 외부적으로 법·제도의 변경으로 다양한 방안들을 도입·실행해 왔음

·지금부터는 불황기에 대비하여 이들 실행 방안들을 추스려 사업 구조의 재구축뿐만 아니라 조정된 사업이 경쟁력을 확보할 수 있도록 사업 운영을 위한 신가치 창출 시스템을 정교하게 구축해야 함

·여기서 신가치 창출 시스템이란 진출한 사업 영역을 대상으로 생산성을 극대화하기 위해 경영 자원을 확보하고, 이를 조직화하고, 최종 성과를 얻기까지 관련된 모든 경영 활동을 지원하고, 통제하는 시스템을 가리킴

- 조직적인 위기 대처 능력을 축적하여 불황과 같은 환경 변화에도 대응할 수 있는 선진적인 신가치 창출 시스템을 구축해야 함

·과거에는 가격 경쟁력이 해외 시장에서도 충분히 힘을 발휘할 수 있었고, 제품 단위당 수익성은 낮더라도 대량 생산을 통해 저가 판매를 확대함으로써 매출과 이익 규모를 증가해 나갈 수 있었음

·이러한 시스템 하에서는 진출 사업에 인적, 물적 자원을 과감히 대량 투입하고 그후에는 원가 통제와 같은 운영비를 효율적으로 절감하는 수단을 확보함으로써 매출과 이익을 실현할 수 있었음

·하지만 이러한 시장 점유율 지향 시스템은 사업 다각화나 사업 확대를 강조한 반면 내부 운영 체제의 강화에는 소홀히 하여 경영 환경 변화에의 대응력이 부족함

·즉, 가격 경쟁력을 확보하기 위해 저렴한 자원의 투입이라는 데에 지나치게 집중하였으며, 반면에 이들 자원의 효율적 활용과 관계된 조직 체제 구축, 기능 분담, 업무 개선에는 소홀하였음

·따라서 수익성이 악화되는 상황을 맞이하게 되면 조직 내부의 변혁에 따른 원가 절감을 극복하기보다는 칼질하듯이 하는 원가 삭감으로 경영 환경 변화에 대응할 수밖에 없음

2) 신가치 창출 시스템 구축 모델

□ 신가치 창출 시스템의 의미

- 앞으로 매출보다는 이익을 중시하는 신가치 창출 시스템으로 전환할 것이 요구됨

·단기간에 걸친 재무적인 개선 노력은 생존의 필요 조건은 될 수 있으나 효율성이 있는 경영 시스템의 구축으로 이어진다고 보기 어렵기 때문에 향후 성장을 위한 충분 조건은 아님

·가치를 창출하지 못하는 업무 활동이나 가치 창출에 장애가 되는 제도를 과감히 제거하여 매출이 증대되도 이익은 감소하는 기존 경영 시스템을 이익을 유지·증대할 수 있는 신가치 창출 시스템으로 바꾸어야 함

- 지향해야 할 신가치 창출 시스템은 자원 사용을 조직적으로 효율화해 수익성을 제고하는 가치 창출 시스템임

·조직적 효율화는, 과거 경쟁력이 있는 자원 확보의 집중에만 관심을 두고 이의 효율적 활용에는 비교적 등한시한 경영 시스템에서 벗어나, 조직 내부 기능의 시너지 창출 등을 통한 투입 자원의 생산성 향상을 기하는 시스템을  구축하는 것임

·신가치 창출 시스템이란 핵심 사업을 중심으로 경영 효율성을 강화하여 조직 구성원, 고객, 투자자의 가치를 증대시켜 궁극적으로 수익성과 시장 점유율을 제고하는 시스템임

·즉 신가치 창출 시스템은 창출된 가치를 공유하게 될 주체인 시장(고객), 주주, 조직 구성원을 감안한 시스템임

□ 신가치 창출 시스템의 핵심 요소 선정 및 관련 시스템

- 신가치 창출 시스템은 전사적인 경영 시스템의 재구축이라는 점에서 경영 통합화의 과정으로 달성되어야 함

·경영의 통합화는 시장(고객)의 가치 창출을 통한 수익성과 시장 점유율 제고를 목표로 자사, 관련 협력 업체, 판매 업체 등 모든 관련 조직이 경영 자원의 활용도를 제고할 수 있는 연계 시스템을 구축하는 것을 가리킴

·즉, 전사적인 경영 비전 또는 특정 목표를 달성하기 위해 제품 구성, 인력 활용 등의 측면에서 나타나는 낭비 요소를 제거하고 기업 활동을 재조직화하는 것이 경영의 통합화임

- 경영 통합화 과정에는 시장 효율성, 자본 효율성, 인재 효율성, 운영 효율성 등 네 가지 기본 구성 요소가 고려되어야 함(<그림 4> 참조)

(시장 효율성)

·시장(고객)의 변화에 신속히 부응할 수 있는 경영 시스템의 구축을 목적으로 자사 고객의 충성도 변화를 파악하여, 이를 제품 이미지에 반영하고 시장 기회를 탐색하는 활동과 관련된 시스템의 효율성임

·시장 즉 고객의 욕구 변화를 사업의 기회로 포착하고, 수익 창출이 가능한 제품 및 서비스를 제공할 수 있는 시스템이 구축되어야 함

·그 하나는 시장(고객) 분석에 근거한 자사 제품의 포트폴리오를 측정하고 이에 입각한 제품 개발 계획을 수립하는 전사적인 시스템의 구축임

·또한 고객 밀착도가 높은 제품을 개발하려면 기획, 디자인부터 A/S까지 전사를 대상으로 한 조직 구조 및 업무 활동의 재구축이 필요함

·제품 개발의 타당성 여부를 판단하기 위해서는 제품 개발에 투입된 활동의 평가가 가능해져야 함. 그러므로 단위 활동의 가치 창출 평가가 가능한 경영 프로세스 방식의 운영 시스템을 도입하는 것이 필요함

<그림 4> 신가치 창출 시스템의 핵심 요소

(자본 효율성)

·이는 자본 조달 능력을 제고하여 자본 시장(투자자)의 변화에 적응하고, 조달 자본의 활용도를 측정할 수 있는 경영 시스템의 구축을 가리킴

·새로운 시스템 하에서는 조달 자본의 효율성과 특정 제품의 수익성 판단과 같은 가치 창출의 평가가 가능해져야 함

·실제 투입 자본에 대한 영업 활동의 성과를 판단할 수 있는 ROE, EVA와 같은 측정 지표의 도입이 필요함

(인재 효율성)

·이는 경영 변혁기를 극복하고 새로운 경영 시스템에 적응할 인재를 육성하고 이를 활용할 수 있는 시스템의 구축을 가리킴

·구조 조정으로 침체된 분위기를 추스리고 쇄신하면서 한편으로 다가올 신경영 시스템에 적응할 인재를 확보, 육성하는 시스템이 구축되어야 함

·경영 변혁기하에서는 고객에게 수익성 있는 제품과 서비스를 지속적으로 제공할 수 있는 창조적인 인력을 육성할 수 있어야 함

(운영 효율성)

·이는 끝으로, 앞의 세 가지 요소가 효과적으로 달성될 수 있도록 경영 운영에 필요한 규칙(business rule)과 제도 그리고 조직 체제 등 경영 인프라의 효율성에 관련된 시스템 구축을 가리킴

·앞으로는 운영 시스템의 투명성과 혁신성이 기업의 핵심 역량을 관리하고 기업 가치를 증대시키는 데 주요한 요소가 됨

·운영 효율성을 제고시키는 주요 수단이 업무 프로세스적인 접근 방법임. 이것은 가치 창출을 목표로 담당 부서의 관점이 아닌 업무 흐름에 입각하여 비효율적이고 부가가치를 창출하지 못하는 활동을 배제하면서 속도, 질, 비용을 단축시키는 방법임

·운영 효율성과 관련하여 중요한 사항 가운데 하나는 재무적·비재무적 요소들로 구성된 성과 측정 수단의 확보임

·또 하나 고려해야 할 사항은 운영 효율성을 제고하는 조직 범위를 기업내로만 국한해서는 안된다는 점임

·아웃소싱, 전략적 제휴, 네트워킹 전략, 협력 경영과 같이 외부 조직과의 관계 재설정은 자사의 약점을 극복하고 외부의 힘을 빌려 자사의 경쟁력을 강화시켜 줌

□ 신가치 창출 시스템으로의 이행

- Ⅰ단계 : 현시점

·구조조정으로 진행해 왔던 다양한 재무 성과의 개선 방안을 진행하면서 신가치 창출 시스템을 위한 준비 과정으로서 재구축할 주요 세부 시스템을 선정하고, 실행 우선 순위를 매김

·구조조정 초기에 자원 재배치로 나타난 경영상의 혼란을 수습하면서 비슷한 활동을 경쟁자보다 더 좋게 수행하는 데 초점을 둔 운영 효과성(operational effectiveness) 측면의 구조조정을 실시함

·핵심 사업을 중심으로 신가치 창출 시스템을 도입하는 데 필요한 제도, 프로세스의 개선을 적극 추진함

·한편 재설계된 경영 시스템의 성공 가능성을 판단하고, 이를 통해 조직 변화를 유도할 수 있도록 고성과 팀(high performance team)을 구성 운영하는 것이 바람직함

- Ⅱ단계 : 재도약기

·이 단계는 신가치 창출 시스템의 정착 및 변화를 가속화하는 단계임

·신가치 창출 시스템이 점차 조직내에 정착되고 이를 통해 생산성 향상이 계속 지속될 것으로 판단되는 시점에 출발

·핵심 사업의 제품과 서비스를 경쟁자보다 우월하게 제공할 수 있는 전략을 재창출하고 행동으로 옮김

3) 이행시 유의 사항

- 신가치 창출 시스템은 모든 사업 활동의 가치를 통제하는 시스템이라는 인식 전환이 필요함

·기존의 시장 점유율 하에서 원가 통제는 이익 창출보다는 원가 삭감에 집중되어 있고, 총액 기준으로 판단하고 있어 부가 가치를 창출하는 업무 과정에 대한 통제 수단으로는 미흡하였음

·신가치 창출 시스템의 가장 큰 특징은 수익성 제고를 위해 모든 사업 활동의 가치를 통제해야 한다는 것임

·가치 통제는 경영 자원의 획득, 목표를 달성하는 데 이를 활용하기 위한 조직화 과정, 의사 결정 과정 등 모든 경영 활동을 부가 가치의 창출을 기준으로 통제하는 것을 가리킴

- 변혁할 세부 시스템별로 우선 순위를 정하여 동시 병행적으로 진행할 것이 요청됨

·우리 기업들에게 특히 시급한 것은 고객 관리 시스템, 신제품 개발 시스템, 성과 측정 시스템 등 세 가지 시스템의 구축임

·현재 구조 조정이 진행되고 있는 과정이며 아직 가치를 측정하는 수단이 확보되지 못하였기 때문에 계속해서 시장과 제품에 대한 경영 자원의 재분배가 추진될 것이기 때문임

- 우선은 시장과 제품간의 관계를 재설정하고 고객 충성도를 유지하는 고객 관리 시스템의 구축이 뒤따라야 함

·시장-제품 관계에 따라 시장에서 팔리고 수익성 있는 신제품만을 선정·개발할 수 있도록 전사적인 관점에서 관련 부서가 유기적으로 결합되어 운영될 수 있는 신제품 개발 시스템의 구축이 이루어져야 함

·그런 다음, 개별 고객이나 제품에 대한 투입 대비 실적 계산이 가능할 때에 비로소 가치 창출 여부를 정확히 판단할 수 있기 때문에 이를 위한 프로세스나 투입 활동의 성과를 측정할 수 있는 시스템 구축이 요청됨

·한편, 신가치 창출 시스템으로의 조속한 이행에 필수 수단이 되면서, 기존 경영 시스템으로의 복귀를 방지하기 위해서는 효율적이고 합리적인 성과 측정 시스템이 선행되어 구축되어야 함