CEO 가치혁명을 위한 솔루션

CEO 가치혁명을 위한 솔루션

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CEO 가치혁명을 위한 솔루션

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EXECUTIVE SUMMARY

Ⅰ. CEO 가치혁명의 필요성

- CEO의 가치가 기업가치 증대의 핵심요소로 부각되면서, 이를 재조명할 필요가 있음

·CEO란 기업 활동의 총책임(Chief)을 지며 전략적 의사결정을 실행(Executive)하는 공인(Officer)을 의미함

·CEO 가치란 기업 시장가치 향상에 직접적인 영향을 주는 CEO의 실체를 의미함

·CEO 가치혁명은 디지털 시대의 CEO 역량 강화와 선발·보상·경영인 팀 등의 CEO 체제를 혁신하여 기업가치를 극대화하는 목적을 가짐

Ⅱ. CEO 가치향상의 저해 요인

- CEO에 대한 인식의 문제점

·산업시대와 디지털 시대의 CEO 차이에 대한 인식이 부족함

·CEO 브랜드 가치가 기업의 시장가치로 연계되는 초기 단계임

- 저해 요인

·전문 CEO 체제의 미성숙 단계로 전문 CEO의 책임경영 실천이 어려운 현실임

·디지털 경영환경을 주도할 수 있는 CEO의 전문 역량이 부족함

·CEO 육성, 평가·보상 체계, 그리고 전문 CEO 체제의 구성요소로서 경영인 팀  구축 등과 관련된 제도가 미성숙함

Ⅲ. CEO 가치혁명을 위한 솔루션

1. CEO의 역량 강화 솔루션

- 튀는 CEO가 되어라

·자신만의 독특한 이미지를 창조하고 기업의 아이덴티티와 결부시킬 수 있는 튀는 CEO가 되어야 함

※ 사례: 버진매니지먼트의 리처드 브랜슨(Richard Branson) CEO

- 항상 새로움을 추구하라

·창의적인 업무 태도를 갖고 급변하는 경영 환경에 능동적으로 대처할 수 있는 마인드로 무장해야 함

※ 사례: 사우스웨스트항공(LUV)의 허버트 D. 캘러허(Herbert D. Kelleher) CEO

- 가치 혁신의 전도사가 되어라

·CEO는 기존 가치의 틀을 깨고 전혀 다른 방식으로 기업의 가치를 재창조할 수 있도록 선도하는 혁신자(Innovator)의 역할을 수행해야 함

※ 사례: 3M의 제임스 맥너니 주니어(W. James McNemey Jr.) CEO

- 전방위 휴먼 네트워킹을 활용하라

·다각적인 판단과 신속한 의사 결정을 위해서는 다양한 인적 네트워크를 통한 양질의 정보 수집 활동이 요구됨

※ 사례: 안철수연구소의 안철수 CEO

- 실천하는 CEO가 되어라

·CEO는 전문 역량과 신뢰를 기반으로 신제품 판로 개척, 협업을 위한 전략적 제휴선 확보 및 수주 물량 확보 등 기업 성장에 직접 기여하는 실행력을 갖추어야 함

※ 사례: Swiss Re의 월터 킬홀츠(Walter B. Kielholz) CEO

- 시장을 보는 눈을 가져라

·전문경영인 팀의 활용을 통해 시장 트렌드를 읽을 수 있는 안목을 가져야 함

※ 사례: 머크앤컴퍼니의 레이먼드 길마틴(Raymond V. Gilmartin) CEO

- 기업과 사회의 가교역할을 하라

·지역 커뮤니티 행사 등에 대한 적극적인 참여와 지원으로 기업의 시민의식 활동을 실현해야 함

※ 사례: 지멘스의 하인리히 피에르(Heinrich V. Pierer) CEO

2. CEO 체제 구축 솔루션

- CEO 승계(Succession)의 프로그램화

·CEO 인큐베이터 시스템의 일환인 내부 승계 프로그램을 구체화해야 함

- 한국식 CEO 평가·보상 프로그램의 정착화

·자율 및 책임경영체제에 부합하는 평가 체계를 구축해야 하며, 보상위원회의 설립을 통해 투명한 CEO 보상 프로그램을 정착시켜야 함

- 전문 경영인 팀(Executive Team) 도입과 전략적 활용

·이사회, 전문 경영인 팀, 중간관리층간의 권한 위임을 통해 합리적이고  투명한 의사결정 체제를 갖추어야 함

Ⅳ. 제언 및 보완 과제

- 현재는 전문 CEO 시장 형성의 초기 단계로서 CEO의 존재에 따라 기업가치가 평가될 수 있도록 자본시장이 성숙되어야 함

- CEO 능력에 대한 보상이 사회적으로 인정되어야 함

- CEO 보상체계의 선진화를 통해 성과주의 기업문화를 형성해야 함

Ⅰ. CEO 가치혁명의 필요성

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PBR(2001-14)□

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Ⅰ. CEO 가치혁명의 필요성

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CEO 가치혁명을 위한 솔루션

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- 기업 경영의 선진화된 글로벌 체제가 형성됨

·IMF 경제 위기 이후 국내 시장에 해외 자본의 영향력이 커지면서 글로벌 스탠더드 적용 등 글로벌 체제가 가속화되고 있음

·지배구조의 투명성, 기업회계제도의 투명성, 주주만족 경영, 사외이사제의 전략적 도입 등 선진화된 경영 방식이 요구되고 있음

- 제4 물결의 흐름에 연착륙하기 위한 경영 혁신이 요구됨

·디지털 혁명에 유연하게 대처하기 위한 기업의 전략적 변신이 요구됨

·단절적인 변화의 흐름과 새로운 5T산업의 중요성이 강조되면서 기업의 변화와 혁신이 요구됨

) 5T산업이란 IT(정보통신기술)을 포함하여, BT(바이오 생명공학기술), CT(문화산업기술), ET(환경산업기술), NT(나노기술)을 의미함

·변화의 제4 물결에 연착륙하기 위한 경영 혁신 달성의 구심력은 CEO로부터 발생함

- 변화와 혁신의 주체로서의 CEO 역할이 강조됨

·새로운 패러다임에서의 CEO의 역할은 전통적인 CEO의 그것보다 동적이고 창조적인 것임

·창조적 파괴(constructive destruction)의 경영 혁신을 주도할 수 있는 진취적인 리더의 역량과 역할이 강조됨

·특히 스피드 경영과 다각화된 경쟁의 디지털 환경을 주도할 수 있는 디지털 CEO로서의 모습을 필요로 함

- CEO의 가치가 기업가치 증대의 핵심요소가 됨

·CEO란 기업 활동의 총책임(Chief)을 지고 전략적 의사결정을 실행(Executive)하는 공인(Officer)을 의미함

·CEO 가치란 기업 시장가치 향상에 직접적인 영향을 주는 CEO 실체를 말함

·CEO 가치 혁명은 디지털 시대의 CEO 역량 강화와 선발·보상·경영진 팀 등의 CEO 체제를 혁신하여 기업가치의 극대화하는 목적을 가짐

Ⅱ. CEO 가치향상의 저해 요인

Ⅱ. CEO 가치향상의 저해 요인

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1. CEO에 대한 인식의 문제점

□ 산업 CEO와 디지털 CEO간 차이에 대한 인식 부족

- 디지털시대의 CEO는 산업시대의 CEO와 많은 차이가 나지만, 아직 그 인식이 부족함

·산업시대의 CEO는 대량생산시대의 흐름에 따라 기업이익과 종업원 등 내부자 만족에 초점이 맞추어졌으며, CEO 시장도 경직되어 내부승진이 대부분임

·디지털시대의 CEO는 급변하는 인터넷시대에 맞추어 기업가치 혁신과 사회공헌 등에 중점을 두어야 하며, 시장의 유연화로 CEO의 가치에 대한 평가가 중요한 이슈로 자리잡음

<표 1> 산업시대의 CEO와 디지털시대의 CEO

산업시대의 CEO	구분	디지털시대의 CEO
유형 가치 중시	시대 배경	무형 가치 중시
기업이익의 극대화	목표	기업가치의 극대화
내부 이해관계자 만족	역할	사회공헌 추가
경직성(내부승진)	CEO 시장	유연성(외부발탁 가능)
서열과 경륜 기준 보상	보상체계	역량과 성과 기준 보상

□ CEO와 기업 가치의 연계의 미흡

- 선진 시장에서는 CEO에 따라 기업의 이미지가 형성됨

·서구 선진 시장에서는 기업이 시장에서 특정 이미지를 형성할 때 가장 많은 영향을 미치는 요인이 CEO의 이미지임

·잭 웰치로 대변되던 제너럴 일렉트릭(GE), 빌 게이츠를 떼어놓고는 생각할 수 없는 마이크로소프트(Microsoft) 등 CEO가 기업이미지를 좌우함

- 특히 CEO의 역량은 기업가치에 대한 시장의 중요한 평가요인임

·능력있는 CEO를 선발하는 경우 투자자의 관심 유도, 기업 이미지 개선으로 인해 주가 등 기업의 시장가치가 상승됨

·HP는 피오리나(Carleton Fiorina)의 영입 발표시 주가가 급등하였고, Apple 역시 스티브 잡스(Steve Jobs)를 1997년 재 영입하자 시장이 크게 반응함

·국내에서도 예외적이지만 한국전기초자의 경우 CEO 서두칠 사장의 퇴임이 발표되자 10만원 수준이었던 주가가 단기간에 6만원대로 폭락하는 등 CEO가 기업의 시장가치에 미치는 영향이 점차 커지고 있음

□ CEO의 역할 변화 모색

- 한국기업은 전문 CEO체제로 전환되는 과도기에 놓여 있음

·IMF 경제위기 이후 소유경영체제의 문제점이 노출되는 가운데 글로벌 경영을 선도할 수 있는 전문 CEO업의 중요성이 강조됨

·기업의 규모가 대형화되고 지역별, 업종별 사업다각화가 이루어지는 가운데 부문별 전문 CEO의 역할이 강조되고 있음

·소유지배자의 지분율은 상당히 낮아진 상황에서 대주주는 전환기의 미국 기업들처럼 일상적인 경영보다는 중요한 의사결정에만 관여하는 상황임

- 새로운 패러다임과 불황 극복을 위한 CEO 역할에 대한 관점이 논의됨

·CEO는 기업 활동에 대한 최종 의사결정을 책임지며 전략적 방향을 결정하는 중추적 역할 추진자로 평가됨

·해외 선진기업들의 경우 CEO에 따라 주가가 반영되는 상황처럼, CEO 브랜드는 기업 시장가치 형성의 중요한 역할을 담당함

·장기불황과 경영위기 극복을 위한 새로운 기업문화 창출과 경영혁신을 단행하는 CEO 역할과 가치에 대한 새로운 시각이 강조되고 있음

- CEO 가치를 올바르게 구현시킬 수 있는 시스템이 구축되어야 함

·위기의 기업을 구원하기 위해 강력한 리더십을 발휘할 수 있는 CEO의 존재가 요구되는 현실임

) □한국경제의 위기는 리더십 부재에서 비롯되었다. 현재 한국의 리더십은 달러보다 더 고갈

되어 있다□ (Wall Street Journal, 1997. 12. 12).

·CEO는 기업과 주주 가치 및 개인의 브랜드 가치를 극대화하기 위해서 전문 역량과 자질을 구축해야 하고, 역량 있는 CEO의 가치를 구별할 수 있는 평가와 보상 체계와 같은 인프라가 마련되어야 함

2. 저해 요인

- 전문 CEO 체제의 미성숙 단계로 CEO의 책임 경영 실천이 어려운 현실임

·소유와 경영이 완전히 분리되지 못한 상황에서 전문 CEO로서 책임 경영의 한계성이 노출됨

·책임 경영의 한계성으로 장기적 경영 전략 실천보다는 단기 실적 위주의 경영 활동을 수행할 위험이 있음

·대주주와 전문 CEO간의 이해 상충으로 인하여 대리인 비용 문제가 발생할 소지가 많음

- 전문 CEO의 내부 육성, 외부 영입 모두 어려운 상황임

·선진국과 같은 전문 CEO 시장이 형성되지 못하여 기업에 필요한 자질을 갖춘 CEO를 구하기 어려운 상태임

·전문적인 역량을 구현할 수 있는 체계적인 CEO 육성 프로그램이 마련되어 있지 못하고 대주주와의 관계에 의존하여 CEO가 선임되는 경우가 있음

·체계적인 육성 프로그램에 의존하지 않는 내부 승진의 관행이 지속되면서 외부 전문 CEO의 영입에 따른 내부 저항과 불협화음이 존재함

- 역량 있는 CEO에게 적절한 보상이 이루어지지 않는 환경임

·철저하고 객관적인 실적 평가와 이에 연계한 보상 체계가 구축되지 못할 경우 역량 있는 CEO에 의한 기업가치 극대화를 이루기 어려움

·또한, 한국 기업의 보상패키지는 CEO의 결단력 있는 전략적 의사결정에 따른 기업성과의 창출을 보상하는 인센티브의 성향이 미비함

·선진 기업 CEO들의 보상 수준은 지난 10년간 높은 성장률과 함께 CEO 가치를 높이 평가함

<표 2> 선진 기업 CEO 보상 수준의 변화

	구분	대표 기준	1990년	2000년
			CEO 보상($)	CEO 보상($)	증가율(%)
CEO	금융	Citigroup	1,202,242	150,688,160	12,000
	그룹	GE	4,828,873	125,340,263	2,500
	자동차	GM	2,618,310	10,155,677	290
기타	스탠포드	전자공학초임	35,400	64,000	81
	하버드	MBA 초임	70,000	105,000	50
	가계소득	중간치 기준	29,943	42,680	43

자료원: Fortune, 2001년 6월 25일자 내용을 재편성한 것임

- CEO에게 책임과 역량이 과도하게 집중됨

·경영환경의 복잡성이 더해 가는데 기업의 다양한 문제 해결의 책임이 CEO에게 집중되어 전문성 있는 의사결정을 내리기 어려움

·따라서, CEO를 보좌·지원할 수 있는 전문경영인 팀 구축이 필요하며, 전문경영인 팀 내에서도 담당 분야별 업무에 대한 권한과 책임이 철저하게 위임되어야 함

- 전문 CEO로서 변환기의 경영환경을 주도할 수 있는 내부 역량이 부족함

·경쟁 심화, 디지털화, 투명경영에 대한 요구 등 기업 환경이 변화되면서 CEO의 역량이 보다 중요해짐

·고객, 종업원, 개인 및 기관 투자가, 언론에게 구체적인 사업 방식과 목표, 향후 성공 가능성 등을 지속적으로 이해시키는 시장 지향적인 경영 마인드가 부족함

·또한 대외적인 명성이나 위상, 경영 능력뿐 아니라, 직원 통솔이나 주요 사안에 대한 합의 도출 능력, 우수 인재 육성 능력 등의 내적 역량도 부족함

<그림 1> CEO 가치 향상의 저해 요인

Ⅲ. CEO 가치혁명을 위한 솔루션

Ⅲ. CEO 가치혁명을 위한 솔루션

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1. CEO의 역량 강화 솔루션

- 디지털 리더로서 갖추어야 할 7가지 솔루션이 제시됨

·디지털 리더는 3-E(Enabling, Energizing, Envisioning)의 특성을 보유해야 함

·(Energizing) 기업 경영의 책임과 관련하여 기업 발전을 위한 독특한 색깔과 항상 새로움을 추구하는 노력이 필요함

·(Enabling) 경영 혁신의 추진자로서, 그리고 변화관리와 불황 극복을 위한 결단력 있는 의사결정을 내리기 위한 실행 역량이 필요함

·(Envisioning) 기업의 정체성을 판단하고 사업분야에 대한 통찰력을 지니며 기업의 공적인 책임을 수행하는 기업 시민의식(Corporate Citizenship)에 대한 마인드가 필요함

<그림 2> CEO 가치혁명을 위한 3-E 요소와 7가지 Solution

(1) 튀는 CEO가 되어라

□ 조직 순응자로서의 기존 CEO

- 기존 CEO들은 자신의 조직체제 규정에 순응하면서 업무를 처리함

·조직화합을 최고의 선으로 생각하는 동양의 정서상 튀는 사람은 조직내의 친목을 깨뜨리는 사람으로 여겼으며, 그런 의미에서 튀는 CEO도 크게 다르지 않음

·기업내 실질적인 오너에 의해 임명된 CEO의 경우 특히 튀는 행동은 오너에 대한 도전으로 비추어질 우려가 크기 때문에 더욱 자신의 스타일에 맞게 업무를 처리할 수 없게 됨

·결국 일부 그룹오너를 제외한 대부분의 CEO는 임시관리자의 성격이 강했으므로 성실하고 근면한 업무자세가 가장 중요했고, 중소기업 CEO들 역시 타사와의 조화를 많이 강조함

□ CEO에 대한 새로운 독특한 이미지 요구

- CEO의 가치가 기업의 가치와 일맥상통하는 시대로 변하고 있음

·CEO 역할에 대한 중요성이 커지면서 시장에서는 CEO를 통해 기업의 가치를 평가하려는 경향이 강해지고 있으며, 평가하는 기준도 예전의 성실 근면한 자세에서 벗어나 차별화된 모습을 선호함

·과거처럼 조직 규정에 순응하여 업무를 처리하면 조직 내에서는 높은 평가를 받을 수 있으나, 시장 반응은 냉담할 수밖에 없음

·시장은 독특함을 지닌 영웅을 원하고 있으며 CEO도 자기만의 고유한 색깔을 가지고 있어야 시장에서 제대로 평가받을 수 있음

- 튀는 행동을 기업문화와 조화시키고 언론매체를 적극 이용해야 함

·튀는 행동이 대외적인 상승 효과를 발휘하기 위해서는 자기만의 이미지로 고착시키기보다 기업문화와 조화를 이루어야 하며, 이를 위해서는 특유의 기업문화를 만들고 이를 자신의 이미지와 연계시킴

·CEO의 이미지를 만들고 이를 기업의 이미지로 전환시키는 데는 언론 등 대중매체를 적극적으로 활용하는 방법이 중요하며, 이를 위해서는 특정한 자기만의 독특한 이미지를 언론에 알려 그 분야에서 선두임을 인식시켜야 함

□ 체크포인트

- 고유 이미지 구축

·(대외홍보) 첫째, 나는 언론(방송, 주요 일간지 등)에 얼마나 자주 언급되는가, 둘째, 사람들은 나의 행동에서 나만의 독특함을 찾을 수 있는가

·(독특한 기업문화) 첫째, 나의 기업은 다른 기업과 견주어 다르다고 할 수 있는 것이 있는가, 둘째 나는 기업문화와 어느 정도까지 일치하는가

◆ 리차드 브랜슨(Richard Branson) : 버진매니지먼트 CEO

영국의 버진아틀랜틱항공은 CEO인 브랜슨의 튀는 행동을 통해 영국 항공업계 2위로 도약하는 계기를 마련한 대표적인 기업이다. 브랜슨은 자신이 직접 버진아틀랜틱항공의 광고 캠페인에 재미있는 모습으로 등장하는 등 돌출적인 행동을 보여주는 것으로 유명하다.

이와 같은 브랜슨의 독특한 행동과 재미있고 유쾌하게 정립된 이미지는 비행기를 싫어하거나 지루해 하는 일반 대중들에게까지 버진아틀랜틱항공에 대한 막연한 흥미와 호감을 유발시켰으며, 이것은 잠재적인 소비자층을 두텁게 하는 결과를 가져왔다.

그리고 튀는 CEO의 이미지를 바탕으로 버진매니지먼트는 현재 열차, 금융서비스, 소프트 드링크, 음악, 통신, 혼수품 등 다각적인 사업영역에서 성공적인 진출을 할 수 있게 되었다.

그는 여전히 튀는 행동을 보이는데 새로운 혼례복을 선보이는 행사에 누더기 같은 옷을 입고 나타나기도 하고, 새로운 휴대전화 사업을 발표할 때는 누드모델과 포즈를 취하기도 했다. 이런 이벤트를 통해 자신의 독특함을 과시함으로써 소비자들에게 특별한 존재로서 버진매니지먼트를 각인시키는 결과를 유도하고 있다.

(2) 항상 새로움을 추구하라

□ 위험 회피자로서의 기존 CEO

- 기존 CEO들은 정해진 규정에 따른 업무처리에 중점을 둠

·기존 CEO의 경우 새로운 경영 방식을 도입하여 높은 성과를 얻으려 하기보다는 기존 성과를 유지하기 위해 선임자가 했던 것처럼 규정에 따라 업무를 처리하는 데 익숙함

·또한 CEO 시장에서의 경우 국내 노동시장의 유연성 부족 현상이 더욱 현저하게 나타나 회사간 스카웃이 거의 없었기 때문에, 굳이 CEO들이 위험을 자초하면서까지 성과를 높이려는 노력을 하지 않게 됨

·CEO에 대한 객관적인 평가 기준이 없었던 것이나 외국 CEO들처럼 뛰어난 성과가 있을 때 그에 부합하는 보상을 받을 수 없었던 것도 창의적인 업무태도를 보일 수 없게 만든 요인 중의 하나임

□ 급변하는 경영 환경에 대처할 새로움의 선도자 필요

- 급변하는 경영환경에 능동적으로 대처할 수 있어야 함

·경영 환경이 급변함에 따라 기존의 경영방식을 고집하게 되면 경쟁에서 뒤떨어지기 마련이므로, 환경에 유연하게 대처하기 위해 자사에 맞는 선진 경영 기법을 적극적으로 도입하려는 자세가 필요함

·과거에 얽매이지 않고 새로움을 지속적으로 받아들이기 위해서는 위험을 두려워하지 않는 CEO의 자세를 갖추어야 하며, 새로운 것에 대하여 과감하게 도전하는 태도를 보여야 함

·또한 살아 숨쉬는 조직을 만들기 위해서는 창의적인 인재의 활용이 무엇보다 중요한데, CEO가 이런 인재들을 어떻게 대하느냐가 그들의 적극적인 활동 여부를 결정하게 됨

- 창의적인 업무자세와 열린 문화를 받아들여야 함

·CEO는 현재 규정에 어느 정도 어긋나더라도 창의적인 경영기법을 능동적으로 받아들일 수 있어야 하고, 모험적인 사업기획에 대해 실패의 두려움을 갖지 말아야 함

·또한 직원들의 튀는 행동에 대해서 수용할 수 있어야 하고, 기업내에 열린 문화를 형성하고, 창의적인 종업원들을 위한 스페이스를 만들어야 함

□ 체크포인트

- 새로움에 대한 이해

·(창의성의 도입) 첫째, 나는 창의적 경영기법에 대해 어느 정도 관심을 가지고 있는가, 둘째, 나는 어떤 일을 시작할 때 어느 정도 모험적인가

·(열린 문화) 첫째, 나는 튀는 직원에 대해 어떻게 생각하는가, 둘째, 나는 직원들의 튀는 업무 해결 프로세스에 만족하고 있는가

◆ 허버트 D, 켈러허(Herbert D. Kelleher) : 사우스웨스트항공(LUV) CEO

사우스웨스트항공은 참여적이고 조화로운 문화와 파업 없는 운영으로 잘 알려져 있으며, 26년간 흑자를 기록하였다. 사우스웨스트항공 CEO인 켈러허는 직원들의 창의성을 살리기 위해 노력하는 것으로 유명하다.

사우스웨스트항공의 특이한 면접과정도 그만의 창의적인 직원 고르기를 잘 나타낸다. 한번은 조정사 지원자들에게 면접시 양복이 아닌 사우스웨스트항공 셔츠와 반바지를 입혔다. 그리고 그렇게 입고도 행복해하는 사람들을 채용했고 그렇지 않은 사람들은 탈락시켰다. 남들이 보기에는 이상한 행동이지만 그는 그만의 철학이 있다고 주장한다.

□면접과정이 특이해 보일지도 모르지만 우리는 체계적으로 면접하고 있습니다. 기술적으로 아무리 능숙하다 하더라도 우리의 열린 문화와 조화될 수 있어야 합니다. 고객을 위해 최선을 다하는 조종사 말입니다.□

(3) 가치 혁신의 전도사가 되어라

□ 가치 전달자로서의 기존 CEO

- 기존 CEO들은 자신이 직접 기업 가치를 혁신하거나 혁신의 여건을 조성하지 못하고, 만들어진 가치를 전달하는 □아나운서□의 역할을 수행했음

·지금까지 국내 CEO들은 위기 상황이 아닌 평상시에는 혁신 실패의 부담감으로 자발적인 가치 혁신 추진이 미흡하였음

·구성원의 혁신 노력에 대한 고려 없이 단기간에 걸쳐 실시된 Top-down식 혁신전파 의도가 오히려 기업 전체에 부정적인 영향을 미쳤음

·따라서, CEO의 가치 혁신 전략과 사내 촉진 프로그램은 형식적인 틀만을 유지하고 있고 효과적인 성과를 올리지 못하고 있음

□ 가치 혁신자로의 변신 필요

- 강력한 기업 혁신을 이루기 위해서 추종자의 몰입(commitment)을 이끌어 낼 수 있는 리더의 역할이 강조되어야 함

·CEO는 기존 가치의 틀을 깨고 전혀 다른 방식으로 기업의 가치를 재창조할 수 있도록 선도하는 혁신자(Innovator)의 역할을 수행해야 함

·성공적 혁신을 위한 리더의 혁신 추진력(push pulse)과 함께 구성원들의 혁신노력을 유도할 수 있는 혁신 견인력(pull pulse) 모두 강조되어야 함

- 성공적인 가치 혁신을 이루기 위해서는 상시적 혁신 프로그램의 도입에 따른 Bottom-up식 변화의 움직임을 수용해야 함

·먼저, 체계적인 혁신 전략의 구체화와 함께 가치 혁신을 위한 적극적이고 단계적인 프로그램의 개발·운영이 필요함

·가치 혁신 마인드의 조직 내 촉진 및 전파를 위한 의사소통 방안에 대한 검토가 필요함

□ 체크포인트

- 가치 혁신 프로그램

·(내부적 합의) 첫째, 나는 가치 혁신에 대해 조직내부적 합의를 이루었는가, 둘째, 가치혁신 과정에 대한 시나리오를 수립해놓고 있는가

·(프로그램 마련) 첫째, 내부 구성원간 가치 있는 정보를 전달하고 동시에 개인적인 차원에서 □혁신의 경험□을 재생산할 수 있는 혁신 촉진 프로그램을 상시적으로 유지하고 있는가?

◆ 제임스 맥너니 주니어(W. James McNerney Jr.) : 3M CEO

3M은 □We are forever New'라는 비전을 바탕으로 고객 지향적인 기술과 제품의 혁신으로 지속적인 성장을 이루고 있다.

맥너니 주니어 CEO는 3M의 경쟁 원천을 이끌기 위해서 내부 인력들의 몰입 자세를 유발시키는 □제품 챔피언제도,□ □밀주제조 제도,□ 그리고 □15% rule□ 등의 혁신 프로그램을 실천하고 있다.

또한, 기업 내 가치 혁신 마인드 및 다양한 정보의 전파를 촉진하기 위해 하루 평균 4.5회의 세미나와 심포지엄 등 혁신 지원 활동을 실시하고 있다. 이런 노력을 통해 3M은 세계에서 가장 창의적인 기업으로 손꼽히고 있다.

(4) 전방위 휴먼네트워킹을 활용하라

□ 기업내 네트워크 구축자에 머문 기존 CEO

- 기존 CEO들은 기업내 네트워크 구축에 만족함

·조직내에서 지연, 학연, 혈연의 공동체를 통해 사회 규칙을 학습하고 정보를 얻게 되는데, 그 동안은 자신을 둘러싼 소규모 그룹을 통해서도 충분한 자료 수집이 가능했음

·또한 CEO들은 기업내에서 자신의 네트워크를 구축하는 것에 만족했으며, 특히 대그룹 계열사의 경우 기업 오너와의 돈독한 관계 유지를 통해 자신의 위상을 정립하고자 노력함

·외부 네트워크를 구축하는 경우에도 기업의 이익과 직접적으로 관계되는 경제 관계를 중심으로 구성되고 기타 분야와는 거리를 두는 등 협소한 네트워크를 구축하는 경향이 있음

□ 전방위 휴먼네트워크 구축자로서의 변신 요구 증대

- 다양한 계층의 휴먼네트워크 형성이 필요함

·시대가 발달함에 따라 협소한 네트워크 속에서는 더 이상 새로운 정보를 찾아내기 어렵게 되었으며, 다양한 네트워크를 통해서만 새로운 자료의 수집이 가능하게 됨

·또한 네트워크는 친밀한 인간 관계 유지뿐만 아니라 새로운 사업 영역에 대한 정보 획득에도 도움이 되며 다양한 사람들이 네트워크에 동참할수록 정보의 질은 더욱 높아짐

·경제적 이해관계를 같이하는 사람들뿐 아니라 정치, 사회, 문화 모든 분야의 상이한 계층 집단의 사람들과 교류해야 하며, 특히 관련 전문가 집단 사람들과 휴먼네트워크를 구축하도록 해야 함

- 다양한 인적교류가 있어야 하며, 자신만의 동조 인력이 중요함

·사회 각계 각층에서 다양한 정보를 습득하고 경영에 활용하기 위해서는 다양한 집단과의 인적교류가 있어야 함

·어느 곳에서나 자신의 역량을 최대한 발휘하기 위해서는 업무에 필요한 핵심 인력들을 충분히 유인 또는 활용할 수 있어야 함

□ 체크포인트

- 전방위 휴먼네트워크에 대한 체크포인트

·(인적 교류) 첫째, 사회 각계 인사나 주요 전문가와 얼마나 자주 교류하는가, 둘째, 스스럼없이 대화할 수 있는 저명인사의 수는 몇 명인가

·(동조 인력) 첫째, 내가 이직한다면 몇 명의 핵심 인력이 뒤따르겠는가, 둘째, 현 경영 현황에 대해 조직 구성원과 어느 정도 공유하고 있는가

◆ 안철수(安철수) : 안철수연구소 CEO

안철수연구소는 1995년 백신 소프트웨어 전문 개발회사로서 보안업계에 첫발을 내디딘 이래 지금까지 한국을 대표하는 최초, 최고의 정보보안 소프트웨어 개발업체로 성장하고 있다.

안철수연구소의 CEO인 안철수는 많은 장점을 보유하고 있다. 보안백신에 대한 전문기술, 사회에 공헌하려는 시민의식 등 그의 장점은 너무나 많다. 그 중에서 특히 분야를 넘나드는 다양한 휴먼네트워크의 구축은 그를 오늘날의 안철수로 만든 가장 중요한 요인중의 하나이다.

의학분야에서의 치료전문기술 습득, 컴퓨터를 통한 소프트웨어 개발기술 습득, 미국 유학을 통한 경영기술 습득, 그리고 최근 CEO의 자질을 높이기 위한 각종 세미나나 포럼 참석 등 그의 휴먼네트워크는 다양하고 광범위하다.

CEO 안철수의 이런 노력 덕분으로 안철수연구소는 2000년 매출액이 130억 원에 이르며, 현재 총 종업원 수는 180명에 불과하지만 코스닥 등록 이후 단숨에 시가 총액 10위 이내로 들만큼 시장에서의 신뢰도 매우 높은 것으로 평가되고 있다.

(5) 실천하는 CEO가 되어라

□ 임시 관리자로서의 기존 CEO

- 전문 CEO 체제가 미비했던 국내 여건상 CEO들에게는 □관리자(manager)'의 역할이 우선적으로 요구됨

·오너들이 심대한 영향력을 끼쳤던 경영 환경 속에서 전문 경영인들은 적극적이고 능동적으로 기업과 주주 가치 중심의 경영을 주도하지 못했음

·종업원과 창업자, 금융기관, 거래처, 경영자 등의 이해 조화 관계에 초점을 두고 있던 대륙형 기업지배구조(corporate governance) 속에서 의사결정의 자유로움에 한계가 많았음

·따라서, 주주가치 경영이나 투명 경영에 대한 역량 집중보다는 조직에 대한 전반적 관리나 상호간 이해 관계 조율 등의 측면에 업무가 편중됨

□ 실천적 경영자로서의 위상

- 최근 전문 CEO 시장의 형성과 확산 속에서 CEO의 명성과 역량은 귀중한 무형자산으로서 기업의 성패와 직결될 수 있는 영향력을 가지게 됨

·전문 역량을 지닌 CEO의 영입에 따라서 기업의 시장가치가 상승하는 □CEO 주가 효과□ 현상이 일반화되고 있음

·직접 금융 의존도가 높아지면서 기업은 주주나 시장관계자들(애널리스트나 펀드매니저 등)의 전문 경영인에 대한 요구를 무시할 수 없는 상태임

·이에 따라, 고객, 내부 종업원, 전략적 제휴 파트너 및 협력업체, 그리고 주주 고객을 대상으로 CEO의 적극적이며 실천적인 경영 참여가 요구됨

- CEO의 실천적 경영 활동으로는 현장 마케팅 활동과 IR 활동이 있음

·CEO는 전문 역량과 신뢰를 기반으로 신제품 판로 개척, 협업을 위한 전략적 제휴선 확보 및 수주 물량 확보 등 기업 성장에 직접적으로 기여함

·기업의 전략적 비전이나, 핵심 역량, 업무 성과 등에 대해서 누구보다도 많이, 그리고 정확하게 알아야 하며, 알기 쉽게 설명해 줄 수 있어야 함

·기업의 CEO는 외부와의 접촉을 피하지 말고 자신의 브랜드 파워를 바탕으로 적극적이고 자신 있는 야전 사령관으로서의 위상을 정립해야 함

□ 체크포인트

- 실천하는 자세

·(고객만족) 첫째, 내외부 고객들의 불만 요인을 정기적으로 조사, 분석해서 이를 마케팅 활동에 즉각 반영하고 있는가, 둘째, 소비자 만족도에 직접적인 영향을 주는 파트너들을 주기적으로 방문하여 서비스품질을 관리하는가

·(실천하는 IR) 첫째, IR 미팅이나 기업 설명회, Deal/Non Deal 로드쇼, 컨퍼런스 등에 적극적으로 참석하고 있는가, 둘째, CEO 직속 IR 전담팀과 사업부간 □한목소리(one-voice)'를 위해 비상설 IR 특별위원회를 설치하고 있는가

◆ 월터 킬홀츠(Walter B. Kielholz) : Swiss Re CEO

1997년 세계적인 재보험 그룹인 Swiss Re의 CEO로 취임했던 월터 킬홀츠는 정열적인 IR 활동의 대표선수로 유명하다. 실제로 그는 2000년 5월 한달 동안 11회에 걸쳐 미국과 영국, 유럽 등에서 진행된 Swiss Re의 IR 활동 중에서 7회의 IR 설명회에 참석하는 등 기업의 IR Man으로서 정열적인 모습을 보여주고 있다.

이와 같은 킬홀츠의 적극적인 프로젠테이션과 □다양한 일대일 (One-on-Ones)' 미팅 자세는 Swiss Re에 대한 투자가들의 신뢰를 한 몸에 받게 했으며, 궁극적으로는 기업의 시장가치를 높여주는데 결정적인 영향을 주었다.

(6) 시장을 보는 눈을 가져라

□ 일반 관리자 역할에 치중한 기존 CEO

- 기존 CEO들은 업무전반에 대해 박학다식한 사람들이었음

·과거에는 국내경제의 성장에 힘입어 기업들도 확장되던 시대였기 때문에, CEO들은 조직을 통제하기 위해서 회사의 모든 업무를 총괄해야 했음

·CEO들은 대개 일반관리형으로 인사, 조직, 재무, 마케팅 등 회사 전반의 업무지식에 대해 깊이보다는 넓이가 중요했음

·또한 확장의 시대에는 시장을 개척하기보다는 자신의 영역을 지키는 것만으로 충분하기 때문에 내부에서 업무를 충실히 이행하는 것이 더 바람직했음

□ 시장 전문가로서의 안목 중요성 증대

- 치열한 경쟁으로 인해 시장을 보는 안목이 중요하게 됨

·과거와 달리 시장이 성숙되면서 더 이상 자신의 시장영역에만 안주할 수 없게 되었으며, 한시라도 시장 흐름을 놓치면 경쟁에서 도태됨

·CEO는 조직내부 문제에 집착하기보다 전체적인 시장의 흐름을 보는 눈을 가져야 하며, 그 사업분야의 비전이나 사업영역에 대해 폭넓은 지식을 갖고 있어야 함

·따라서 CEO는 회사의 전략적 의사결정에 치중하고 나머지 조직내부 업무에 대해서는 임원들을 활용하거나 아웃소싱을 통해 해결해야 함

- 관련 전문가와의 네트워크 구축이나 전문 경영인 팀의 활용이 필요함

·시장 트렌드를 명확히 예측하기 위해서는 해당 분야 전문가들과 일정한 네트워크를 구축하여 그들로 하여금 정보 제공원이 될 수 있게 해야 하고, 관련 신간서적에 늘 관심을 가져야 함

·CEO가 전략적 의사결정에만 치중할 수 있도록 하기 위한 방안 중의 하나가 전문 경영인 팀의 적극적 활용인데, 인사, 조직, 재무, 마케팅 등 제반 업무를 담당하는 팀으로서 철저한 권한위임을 바탕으로 CEO를 보좌함

□ 체크포인트

- 시장을 보는 전략적 의사결정

·(선도적 시장예측) 첫째, 관련 전문가 그룹과 얼마나 자주 정보를 주고받는가, 둘째, 관련 신간 서적이나 세미나 등을 얼마나 자주 접하는가

·(전문 경영인 팀 활용) 첫째, 나의 부재시 어느 정도까지 조직이 무리없이 운영되는가, 둘째, 임원들은 자신의 결정에 대해 어느 정도 책임을 지는가

◆ 레이먼드 V. 길마틴(Raymond V. Gilmartin) : 머크앤컴퍼니 CEO

머크앤컴퍼니(MRK)는 인간과 동물에게 사용되는 모든 약품을 취급하는 세계 최대의 제약 회사로 연간 순수익만 50억 달러에 이르는 선진기업이다.

길마틴은 전임 CEO인 레이먼드의 뛰어난 업적을 승계하기 보다 현재 진행되고 있는 시장 흐름(당시 클린턴 대통령은 의약품 가격을 낮추기 위해 유통시스템에 대한 정밀조사를 명령함)을 파악하여 우선적으로 신약품을 개발하고 가격 억제 쟁점을 해결하기 위해 노력하였다.

또한 자신의 임무는 기업 전체의 전략 방향을 지시하는 것이고, 임원들이 기업을 위해 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 결정을 내리는 이들이 직접 행동할 수 있는 철저한 권한위임을 단행했다.

또한 유능한 CEO는 사람들을 선별하는 데 탁월한 능력을 보여야 하며, 인재를 올바로 식별하여 적절한 위치에 적합한 사람들을 쓸 수 있어야 한다고 길마틴은 주장했는데, 머크는 그를 영입한 이후 주가가 4배나 뛰는 등 크게 성공하였다.

(7) 기업과 사회의 가교역할을 하라

□ 기업이익 대변자로서의 기존 CEO

- 기존 CEO들은 조직내 이익의 대변자임

·자본주의의 상징으로 대변되는 기업은 자신의 이익을 위해 뭐든지 한다는 인식이 강했고, 기업을 운영하는 CEO 역시 회사의 이익에 충실하면 그만이라는 생각을 당연하게 여김

□ 사회와 기업의 가교자로서의 새로운 역할 필요

- CEO의 역할은 사회와 기업을 효율적으로 이어주는 것임

·사회가 발전될수록 기업의 사회적 책임에 대한 논의가 많아지게 되고, 기업도 사회의 한 구성원이라는 인식이 널리 퍼지면서 사회 속에서의 기업 역할에 대해 관심이 많아짐

·특히, CEO의 이미지가 기업의 주가에도 많은 영향을 미치면서, CEO의 사회활동에 대해 비용이라기보다는 궁극적으로 기업 가치 향상을 위한 투자라는 생각이 늘어남

·소비자 역시 환경친화적이고 사회활동에 적극적인 기업을 선진기업으로 인식하는 경우가 많아짐에 따라 사회 봉사를 홍보활동의 일환으로 여기는 기업이 증가하고 있음

- 지역 커뮤니티와 기업윤리 프로그램을 마련해야 함

·CEO는 지역 커뮤니티 행사와 사회 봉사 활동에 적극적으로 참여하거나 종업원들의 대사회활동을 적극적으로 지원하여 자신과 회사가 사회구성원으로서 중요한 역할을 하고 있음을 널리 알려야 함

·또한 기업내에 실천할 수 있는 기업윤리 헌장을 만들고, 종업원들에게 교육시킴으로써 평상시에도 기업윤리가 업무에 적극적으로 반영될 수 있도록 함

□ 체크포인트

- 가교역할

·(기업시민정신) 첫째, 사회 봉사(예: 기부 등)를 얼마나 자주 하는가, 지역 커뮤니티 행사에 얼마나 자주 참석하는가

·(기업윤리) 첫째, 우리 회사는 어느 정도 실천적인 기업윤리 헌장을 가지고 있는가, 둘째, 나는 직원들의 기업윤리 교육에 얼마나 적극적인가

◆ 하인리히 피에르(Dr. Heinrich V. Pierer) : 지멘스(SIEMENS) CEO

지멘스는 약 150년 이상을 전기와 전자분야에서 선두를 유지하고 있으며, 현재 전세계 190여 개국에서 46만 명의 종업원을 고용하고 있는 선진기업이다.

CEO인 피에르는 기업의 시민의식 활동을 글로벌 경영의 전략적 수단으로 생각하고, 기업지식의 사회환원 및 환경 보호 운동 등에 적극적으로 참여할 수 있도록 조직과 자본을 투자하고 있다. 이를 위해 문화 프로그램(Siemens Kultur program)과 음악재단(The Ernst von Music Foundation) 등을 운영한다.

특히, 세계 각 지역의 사장들에게 지역사회에서 얻는 수익의 일정 부분(경상이익의 1∼5%)을 다양한 프로그램을 통해 지역 커뮤니티에 기여할 수 있는 권한을 주고 있으며, 이를 통해 사업부나 지역 사장들이 지역 내에서 높은 명성을 획득하도록 한다. 피에르는 지멘스가 지역내 명성을 바탕으로  기업시민으로서 존경받고 미래에도 계속 성공할 수 있다고 믿고 있다.

2. CEO 체제 구축 솔루션

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PBR(2001-14)□

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Ⅲ. CEO 가치혁명을 위한 솔루션

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CEO 가치혁명을 위한 Solution

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- 전문 CEO 시장 형성을 위해서는 승계 및 평가·보상 프로그램의 선진화와 경영인 팀의 정착 등 CEO 가치혁명을 위한 체제 구축이 필요함

·첫째, 경영권 승계 문화 및 장기적인 승계 프로그램의 정착으로 국내 CEO 시장의 유동성을 높여야 함

·둘째, 재무·비재무 측면에서의 포괄적인 평가와 이에 상응하는 선진 보상체계 로 우수 CEO에 대한 풍부한 인력 풀을 유지해야 함

·셋째, 경영진 팀의 전문화로 전문경영집단 내 상호 균형과 안정적인 기업 경영시스템을 구축해야 함

(1) CEO 승계(Succession)의 프로그램화

- 내부 육성에 의한 CEO의 선발을 우선으로 함

·외부 영입은 단기 목적으로 기업 실적의 급격한 악화나 불법적인 활동 등을 단절하고 조직 내 분위기를 쇄신하고자 할 때 활용됨

·내부 육성은 장기적인 관점에서 기존 전략의 차질 없는 추진과 원활한 경영 승계를 원하는 경우에 활용됨

·한국은 전문 CEO 시장이 발달되지 않아서 내부 승계에 대한 의존도가 높으므로 CEO 후계자 풀을 형성하고 이들의 자질을 검증하는 것이 중요함

·특히 외부 영입된 CEO들은 이질적 기업문화에의 적응 어려움과 내부 인력들의 반감으로 인한 부작용으로 내부승계에 의한 CEO 선발을 우선시함

- CEO 내부 승계 프로그램은 CEO 인큐베이터 시스템의 일환임

·CEO를 내부에서 육성하고 승계하는 과정은 중간관리직으로부터 시작됨

·중간관리직으로 하여금 리더로서의 기본 자질을 갖추기 위한 전반적 과정의 업무를 습득하게 하고, 자유로운 도전 정신을 강화토록 함

·고위관리직에 들어서면서 CEO로서의 가능성을 확인하기 위한 기업 차원의 의도적인 개발이 시작되고, 이때 CEO 후보자 풀에 포함됨

·CEO 후보자 풀에 포함되면서 도전적인 과업과 시련을 주어 이를 달성하는 과정을 모니터링하고 CEO로서의 역량을 검증하는 과정으로 삼음

- GE의 경영권 승계 문화

·GE의 웰치 회장이 이전의 존스 회장으로부터 차기 회장 후보자로 추천되고 회장이 되기까지 9년이라는 시간이 경과하였음

·2001년 9월 웰치의 후임 회장이 된 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt) 회장 역시 1982년 GE에 입사한 이후 미래의 리더 육성 프로그램을 통하여 차기 CEO로서 역량을 갖추고 엄격한 CEO 승계과정을 거침

·CEO를 승계하는 과정은 이사회가 주관하며, 오랜 세월에 걸쳐 다수의 유능한 리더들을 대상으로 체계적으로 계획된 CEO 경력경로(Taylor-made CEO Career Path)를 거치면서 경영능력의 검증과 함께 최종 CEO로 선정됨

- Sony와 히타치의 승계 프로그램

·내부에서 육성된 □히타치맨□이나 □소니맨□에 의해 CEO 내부 승계 구도가 구축되어 있으며, 이를 통해 장기 전략의 추진 및 경영진들과의 혼연일체를 이루는 경영자 팀을 구성할 수 있어 안정적인 기업발전을 이룸

·히타치는 각 사업부의 신규사업을 총괄하는 □Corporate Executive'와 □Corporate Senior Staff'를 사장 직속에 두고 향후 히타치의 CEO가 될 제목을 육성 발굴함

·소니는 차세대의 □소니 스타일 CEO'를 발굴하기 위해 연 2회 경영인사위원회를 소집하며, 전 세계 간부직원들 가운데 선발된 후보자들은 □소니대학□에 보내서 집중 육성함

- CEO 승계 프로세스와 지침을 구체화함

·첫째, CEO 승계와 관련된 모든 업무를 이사회에서 공식적으로 책임지게 함

·둘째, CEO 포지션이 필요로 하는 역량과 리더십 조건을 규명함

·셋째, CEO 후보자를 물색한 이후 그들의 업무 성과에 대한 세밀한 분석과 함께 역량에 대한 프로필을 작성함

·넷째, 후보자들간의 정치적인 경쟁을 엄격히 금지시키고 상호간 협조 분위기를 조장함

·다섯째, CEO 선정으로 경쟁자들의 패배감과 이직성향을 줄이기 위해 스톡옵션과 같은 잔류 보너스를 지급함

(2) 한국식 CEO 평가·보상 프로그램의 정착화

- 자율 및 책임경영 체제에 부합하는 평가 체계를 구축해야 함

·대주주 경영자의 존재 하에서 전문 CEO의 평가 체계는 지시된 업무의 이행 여부 등 단기 실적의 관점에서 이루어졌음

·자율 및 책임경영 체제 하에서 다양한 이해관계자의 가치 극대화를 달성하기 위해서는 보다 과학적이고 합리적인 평가 체계가 구축되어야 하며, 평가 요소는 단기적인 실적뿐만 아니라 장기적인 발전을 동시에 감안되어야 함

- CEO의 경영성과를 객관적으로 평가할 수 있는 동기가 마련되어야 함

·SMART 평가원칙에 근거하여 객관적이고 투명한 CEO 평가를 달성하기 위하여 이사회 산하에 외부의 평가 전문가를 포함한 평가위원회를 설치함

) 평가는 일반적으로 SMART원칙을 기준으로 한다. 올바른 평가가 되기 위해서는 구체성(Specific), 측정가능성(Measurable), 달성가능성(Achievable), 결과지향성(Result-oriented), 시간기준성(Time-bounded)을 가져야 함

·CEO에 대한 평가는 목표관리(Management By Objective: MBO) 방식에 의거하여 설정한 목표에 대하여 이사회와 부문장들의 검토를 통해 최종 목표를 설정하고 목표 달성 정도를 수시로 평가할 수 있게 함

- 보상위원회의 설립을 통하여 CEO 보상과 관련하여 투명성을 제고함

·현재 체계화되어 있지 못한 보상위원회를 체계화시키고, 공정성을 보장하기 위하여 사외이사의 비중을 높이고 활동을 강화함

) 최근 한국타이어가 2000년 2월 주주대표, 경영진 대표, 외부전문가 등 5인으로 구성된 □경영평가·보상위원회□를 발족시켜 CEO의 보상수준을 결정하고 있으며, CEO 평가제도의 실행 역시 일부 대기업과 외국계 기업에 국한되어 있음

·CEO의 보상체계와 총액수준을 일반인에게 공개하여 CEO가치에 대한 투명성을 강화함

- 보상체계의 구성요소를 균형있게 구성함

·한국의 기업문화나 현 보상체계 등을 감안할 때 장기 인센티브에 대한 비중을 높이기는 곤란하므로 고정급과 단기·장기 인센티브를 원만하게 조정함

·점차적으로 장기 인센티브에 대한 비중을 높임으로써 장기적인 기업 성과를 위한 CEO의 경영목표와 활동이 강조되어야 함

·기업 이미지 제고와 사회 시민 활동에 대한 CEO의 역할과 명성에 대한 평가를 기준으로 장기 인센티브를 정함

(3) 전문 경영인 팀(Executive Team)제 도입과 전략적 활용

) 1960년대 이후 경영환경의 다양성과 복잡성으로 인하여 CEO-COO의 양두체제의 한계성이 노출되면서 기업 경영의 계획(planning), 의사결정(decision making), 문제해결(problem solving)을 책임지는 다수의 경영자 집단의 필요에 따라 형성되었음

- 불확실성이 심화되고 있는 복잡한 경영환경에 유연하게 대처할 수 있는 전문가 집단의 새로운 리더십 모델이 강조됨

·현재의 경영환경은 패러다임을 변화시키는 파괴적 성향이 강하여 변칙적인 변화의 흐름을 신속하게 판단하고 책임지는 경영자 집단(set of top executives)을 필요로 함

·전문 경영인 팀의 구성원은 전사적 기업 활동의 분야별 책임을 지는 전문경영인들을 의미하며, 조직의 전사적인 계획, 의사결정, 문제해결을 담당함

·즉, COO는 전사적인 사업부 운영의 책임을 총괄하고, CFO는 재무관련 업무를 담당하며, 여러 핵심적인 스태프의 기능들은 CSO가 담당함

- 전문 경영인 팀은 새로운 CEO 선발 시나리오로 활용됨

·새로운 CEO가 취임하여 COO를 당장 선발하기 어려운 경우, 그리고 다양한 경영진과 직접 접촉을 하고자 할 때 경영인 팀을 구성함 (예: AT&T의 Bob Allen이 CEO가 되어 경영인 팀 구성함)

·새로운 CEO 선발을 위한 후보자들의 역량을 평가하기 위한 경연장으로 활용될 수 있음 (예: GE의 CEO 선발과 승계 프로그램으로서 경영진 팀 활용)

<그림 2> 전문 경영인 팀의 구성

주: 이외에도 CTO(Chief Technology Officer), CKO(Chief Knowledge Officer) 등이 있음

Ⅳ. 제언 및 보완 과제

- 금융부문의 성공적 구조조정을 통하여 효율적인 자본시장을 구축하여야 함

·미국에서 전문 CEO에 의한 경영체제의 내재적인 문제점에도 불구하고 유지될 수 있는 요인은 효율적인 자본시장이 존재하기 때문임

·효율적인 자본시장의 존재로 CEO의 경영활동에 대한 외부 평가와 감시체제가 이루어질 수 있어 CEO의 가치혁명이 이루어질 수 있었음

- 한국에서는 CEO 시장 형성이 과도기 상태이며, 가치혁명을 위한 사회적 공감대 형성이 필요함

·한국은 CEO 인력 시장이 미비하고 기업 내부 여건도 성숙하지 않은 상태에서 일시에 CEO 시장이 형성되기 어려움

·과도기적 상황을 인식하고 전문 CEO체제로 이전하기 위해서는 CEO 시장 의 형성이 강조되고, CEO 가치에 대한 보상을 인정하는 사회적 공감대가 조성되어야 함

- CEO 보상체계의 선진화를 통하여 성과주의 기업문화를 형성함

·인재전쟁(war for talent)으로 표현되는 능력주의 시대에 적응하기 위해서는 우선적으로 CEO 보상체계의 선진화와 보상수준의 현실화가 필요함

·CEO는 경영활동의 책임과 권한의 균형이 필요하며, 경영활동 책임의 대가로 글로벌 수준의 보상체계와 수준이 이루어져야 함

·현실화된 CEO 보상 수준은 능력있는 CEO를 영입하기 위한 유인으로 작용하며, 기업의 경쟁력을 높여 경영 성과를 올리는 선순환 구조를 가져오게 함

·선진화된 보상체계의 개선을 통하여 성과주의 문화가 정착되지 못하고 있는 환경을 개선할 수 있음

(정진철 : jjung@hri.co.kr ☞ 3669-4071)

(장후석 : chahus@hri.co.kr ☞ 3669-4073)

(임종욱 : frontier@hri.co.kr ☞ 3669-4065)